Притча про обезьян на плечах
Обновлено: 22.11.2024
Фраза «я дал поручение», произнесенная чиновником высшего ранга, вызывает у меня недоумение каждый раз, когда речь идет не о новых начинаниях, а об обычной, рутинной работе. Недавно вот глава государства поручил антимонопольной службе мониторить цены на основные продукты питания (муку, хлеб, мясо, молоко) на внутреннем рынке, а при нарушении закона — принимать меры оперативного реагирования. А что без поручения она не должна была оперативно реагировать на нарушения закона?
Еще Дмитрий Медведев поручил Сергею Шойгу занятьcя техническим переоснащением пожарной охраны. Представляю, как гендиректор нашего издательского дома Елена Мясникова поручила бы мне обновить редакционные компьютеры и диктофоны, а завхозу — кофеварки на кухне. Учитывая, сколько журналов и газет издает компания и сколько в ней вспомогательных отделов, гендиректору нельзя ни спать, ни есть, ни заниматься своими стратегическими материями — только давать нам поручения.
Министр внутренних дел Рашид Нургалиев неделю назад поручил департаменту собственной безопасности провести проверку по факту гибели Сергея Магнитского. То есть собственная безопасность пару месяцев сидела и ждала поручения, чтобы сделать то, что входит в ее обязанности. К слову сказать, министр еще удивил признанием в том, что до сих пор ничего не слышал о подозрительно крупных тратах следователей по этому делу. Вообще-то быть информированным — это обязанность руководителя.
Реклама на ForbesУильям Онкен-младший и Доналд Уосс в своей знаменитой статье «Менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна», впервые опубликованной в Harvard Business Review в 1974 году, перечисляют пять уровней инициативности менеджера:
1. Менеджер ждет, пока поступит прямое указание.
2. Менеджер спрашивает, что нужно делать
3. Менеджер предлагает свой план, который затем реализует.
4. Менеджер действует самостоятельно, по ходу дела спрашивая совета.
5. Менеджер действует совершенно самостоятельно и в конце представляет отчет о проделанной работе.
Инициатива и ответственность подчиненного зависит исключительно от того, как построил работу руководитель. Более того, для многих подчиненных первые два варианта очень удобны: они ни за что не отвечают, свою ответственность («обезьяну») пересадили на плечи руководителя, и теперь с них взятки гладки. Будьте уверены: подчиненный использует ваше «поручение» по полной. Если что-то не сделано, он объяснит это тем, что поручения-то не было. Или, наоборот, не сделано потому, что выполнял другое ваше срочное поручение. Давая подчиненному поручение в рамках его должностных обязанностей, вы лишаете себя морального права требовать с него конечный результат.
«В отношениях с подчиненными руководитель должен преследовать две цели — пресекать попытки действовать по схемам 1 и 2… Следить, чтобы по каждой проблеме, покидающей его кабинет, была достигнута договоренность об уровне инициативы исполнителя», — резюмируют Онкен и Уосс.
Приведу простой пример того, как подчиненные пытаются делегировать начальнику свою работу и ответственность. Приходит ко мне редактор-новичок по имени, скажем, Вася и говорит: «Лена, автор (профессор экономики, известный человек) должен был сегодня прислать драфт книги, но не прислал. Мне его начинать дергать или пока подождать?» Если я отвечу «начинай» или «подожди», Васина обезьяна сразу же окажется на моей спине— с этого момента я буду отвечать за результат (сроки и качество). Редактор потом придет и скажет, что не дозвонился или перескажет ответ профессора, я дам новое поручение, должна буду держать всю эту историю в голове, думать, как лучше поступить, тратить на все это свое время и пр. А если с книгой в итоге будет что-то не так, Вася мне по праву заявит: «Я все сделал, как ты сказала, так что извини».
Мне все эти уловки хорошо известны, и я говорю Васе: «Пожалуйста, не ходи ко мне с этим, разбирайся с автором сам, но, если с книжкой будет что-то не так, виноват в этом будешь ты со всеми вытекающими». Он, кстати, все равно еще пару раз придет в надежде сбагрить мне свою обезьяну — ответственность не такая уж приятная штука, особенно если работу действительно оценивают по результатам.
Помню, один мой друг-американец перешел работать в крупную компанию на очень высокую позицию. Я спросила, как именно перед ним поставили задачу, по каким критериям будут оценивать и каков у него штат. Он ответил, что первые недели должен потратить как раз на то, чтобы составить план работы своего департамента, установить цели, а также обрисовать необходимые штат и бюджет. В конце концов — он специалист в своем деле, никто лучше него не знает, как построить работу. Другое дело, перед тем как начать действовать, свою тактику и стратегию он должен будет защитить перед высшим руководством. И легко вылетит до истечения испытательного срока, если окажется неубедительным или плохо увяжет их с общим курсом компании. А потом его будут оценивать по решенным задачам и достигнутым целям. И особо церемониться не станут, если результаты окажутся хилыми.
Какая разница, по большому счету, как построит работу руководитель собственной безопасности, чтобы очистить милицию от коррупции и злоупотреблений? Если это в рамках закона, пусть делает так, как считает правильным: отдельные поручения сверху будут только сбивать его с толку. Но вот если он оскандалился, на глазах у всех «не заметил» явный повод для проверки, то надо не поручения давать, а увольнять. В назидание остальным.
При помощи поручений можно управлять бутербродной, в которой кроме вас работает жена, теща, два племянника и деверь. Пока тактика и стратегия дела во всех подробностях помещается в одной голове, а каждый подчиненный на виду — нет проблем. Но как только бутербродных стало две или больше, вы должны делегировать ответственность, оставляя за собой обязанность контролировать результаты — промежуточные и конечные. Ну и понятно, что, если не хотите потерять контроль над компанией, никогда нельзя делегировать а) ключевые кадровые решения, б) службу безопасности и в) финансовые потоки.
Руководитель, возомнивший себя гением, которому по силам думать за всех и решать за всех, быстро оказывается в положении смотрителя обезьян, переданных ему на попечение подчиненными, которые поплевывают в потолок, ожидая поручений и ни за что не отвечая. В то время как организация медленно, но верно движется к своему концу.
Автор – главный редактор журнала Harvard Business Review Россия и книжного издательства United Press/Альпина Бизнес Букс
Похожая притча
Идет человек. На плечах у него столько обезьян, что идет он согнувшись почти до земли. Каждая обезьяна символизирует проблему, что его гнетет.
Встречает по дороге приятеля в прекрасном настроении. Тот замечает его удрученное состояние и спрашивает: "что стряслось?" Человек поделился, рассказал, и одна обезьяна перепрыгнула с его плеч на плечо приятеля. Тот пошел дальше, но уже не такой веселый и бодрый, как раньше. А человек чуть разогнул спину, стало немного легче.
Встречает по дороге еще пару друзей. Те так же интересуются его состоянием и внимательно слушают его. И так же уходят с парой его обезьян у себя на плечах.
Ситуация повторяется еще несколько раз. И вот уже идет человек прямо и свободно, насвистывая веселую песенку. Не осталось у него обезьян.
Отсюда и говорят: "не сажай чужих обезьян себе на плечи". То есть из благих намерений не берись решать чужие проблемы - человек должен "выучить урок" сам.
И как следствие этой притчи - делишься с другими проблемами - самому становится легче.
Как лечить?
а) Петрович пытался решить вопрос, но реально не смог и ждет от меня помощи
б) Петрович хочет свалить на меня свою задачу
Если он реально старался, но не смог:
1. Рассказываешь, как ты бы поступил (даешь направление, в котором ему думать).
2. Говоришь сделать план с контрольными точками. Петрович понимает, что ответственность за задачу лежит на нем.
3. Он предлагает свой план, который затем реализует. Петрович понимает, что ответственность за задачу лежит на нем.
4. Он действует самостоятельно, по ходу дела спрашивая совета. Петрович понимает, что ответственность за задачу лежит на нем.
5. В конце представляет отчет о результатах и проделанной работе. Петрович понимает, что ответственность за задачу лежит на нем.
Кейс 2
Приходит к мне Петрович и говорит:
Петрович потом придет и скажет, что не дозвонился или перескажет ответ поставщика, я дам новое поручение, а потом буду звонить сама (у меня же лучше получится разрулить), плюс должна буду держать всю эту историю в голове, все время думать, как лучше поступить.
Похожая притча
Делегировать сложно. Потому что никто не выполнит эту задачу лучше тебя. Именно поэтому ты приходишь в офис рано и уходишь, когда уже темно. Потому что ты один тут эксперт, ты точно лучше всех справишься.
Безусловно, задачи нужные и вопросы правильные.
Вот только сотрудник в этот момент морально не готов, потому что сконцентрирован на том, чтобы НЕ работать. Из-за этого он может забыть даже факт того, что его о чём-то просили. И виноватым в итоге останется.
Коллеги же, которые задачу выдали, чувствуют, что свой долг выполнили и задача точно будет исполнена.
Как контролировать обезьян
Итог: ты считаешь, что задача поставлена. Подчиненный — что классно поболтали на кухне.
Кейс
СанСаныч идет по коридору в туалет и встречает своего подчиненного. Сотрудник Петрович, едва успев поздороваться с руководителем, заводит такой разговор:
Слушая Петровича, СанСаныч понимает, что:
а) он хочет помочь и разрулить ситуацию
В результате СанСаныч отвечает:
“Хорошо, что вы мне об этом сказали. Сейчас мне некогда, но я подумаю и сообщу вам, что тут можно сделать”.
И они расходятся каждый по своим делам.
Что имеем: руководитель идет дальше по коридору, встречает еще пару сотрудников, которые грузят вопросами. А СанСаныч как на зло не взял в туалет ежедневник и ручку (кто же знал?!) — не записал задачу Петровича и в итоге забыл про нее. Просто вылетело из головы. В итоге, он виноватым себя чувствует — на него надеялись, а он забыл, бестолочь!
Похожая притча
Кишинский Александр
Подчиненные всегда стремятся переложить свою ношу на плечи начальника. Как с этим бороться?
Типичное следствие плохого менеджмента: руководителю обычно не хватает рабочего дня, а подчиненным часто нечем его заполнить? На что уходит время?
Временной ресурс руководителя можно разделить на три составляющие:
• время менеджера, которым распоряжается его босс, – часть временного ресурса, которая расходуется на деятельность, навязываемую вышестоящим руководством. Если менеджер пренебрегает этими обязанностями, его обычно увольняют;
• время, которое забирает система, – часть рабочего времени, которая уходит на взаимодействие с руководителями смежных подразделений. Пренебрежение этой деятельностью тоже влечет за собой расплату, хотя не столь скорую и, возможно, опосредованную. Менеджер является частью системы и обязан быть поставщиком информации или услуг для своих внутренних клиентов;
• время, которое менеджер тратит на собственные инициативы, – часть временного ресурса, которую менеджер тратит на реализацию собственных замыслов и выполнение обязанностей, взятых им на себя добровольно. Собственно на работу, за которую ему платят деньги.
Разумеется, невыполнение собственных планов и поставленных самому себе задач не сопровождается дисциплинарными взысканиями: ни начальство, ни система не могут наказать менеджера за пренебрежение обязанностями, о которых знает лишь он сам. Но сложно показать результат работы, целыми днями просиживая на совещаниях с руководством и коллегами, составляя бесконечные отчеты….
Поэтому чтобы быть эффективным руководителю необходимо контролировать расходование своего времени, единственного невозобновимого ресурса. Легко сказать, трудно сделать. Поскольку требования, предъявляемые начальством и системой обязательны к исполнению, этими временными потерями он управлять не может. Единственный компонент, который оставляет простор для маневра, – это время, затрачиваемое на собственные инициативы. Однако часть этого по-настоящему рабочего времени съедают подчиненные. И тут основная задача менеджера – максимально увеличить время, расходуемое по своему усмотрению, и минимизировать ту часть, которую отнимают подчиненные. Большинство менеджеров даже не подозревают, сколько драгоценных часов они теряют, решая задачи своих подчиненных.
Как это обычно происходит
В понедельник, прекрасно отдохнув и великолепно выспавшись, руководитель отправляется на работу, имея четкий план работы. И через считанные минуты к его кабинету устремляется толпа «ходоков» с насущными проблемами. «Все пропало, шеф!». «У нас проблема!» И начинается перманентное тушение пожаров и затыкание дыр, продолжающееся всю рабочую неделю.
Самая наглядная иллюстрация этой проблемы приведена в статье Уильям Онкена-младшего и Доналда Уосса, «Management Time: Who’s Got the Monkey?» (Время менеджера: Кому достанется обезъяна). Статья была опубликована впервые в ноябрьском выпуске «Harvard Business Rewiew» за 1974 год, с тех пор неоднократно перепечатывалась и стала главным бестселлером журнала.
Чтобы продемонстрировать, как возникают подобные проблемы и что делать с ними руководителю, авторы использовали образ “обезьяна на спине”, уподобив проблемы обезьянам, которые так и норовят поскорее сбежать от своего хозяина и оседлать его босса. Обезьяна – это ответственность за решение проблемы.
У кого останется обезьяна?
Менеджер идет по коридору и встречает своего подчиненного. Сотрудник по фамилии Джонс, едва успев поздороваться с начальником, заводит такой разговор: “Кстати, у нас там возникла проблема. Дело в том, что…”
Слушая Джонса, руководитель понимает, что: а) он в принципе может помочь подчиненному; б) он не может решить проблему мгновенно. В результате менеджер отвечает: “Хорошо, что вы мне об этом сказали. Сейчас мне некогда, но я подумаю и сообщу вам, что тут можно сделать”. И они расходятся каждый по своим делам.
У кого на спине сидела обезьяна до разговора? У подчиненного. А после разговора? Правильно, у менеджера. В тот момент, когда обезьяна перепрыгивает на спину начальника, он начинает расходовать свой временной ресурс на решение проблем подчиненных. И длится это до тех пор, пока обезьяна не вернется к своему законному владельцу, обязанному заботиться о ней. Подставив обезьяне свою спину, менеджер добровольно занимает положение подчиненного своих подчиненных. Руководитель сделал то, что начальники требуют от своих сотрудников: он принял на себя ответственность за решение проблемы и пообещал отчитаться о выполнении задания.
Джонс наверняка позаботится о том, чтобы босс не забыл о своих обязанностях, – он заглянет к менеджеру в кабинет и весело спросит: “Ну, как там наши дела?” Вот вам и контроль за выполнением порученной работы!
А вот еще одна ситуация. На этот раз свою проблему излагает Смит – ему поручено организовать маркетинговую акцию. Обсудив задачу, менеджер предлагает: “Как только понадобится моя помощь, дайте мне знать”. Опять-таки обезьяна изначально сидит на спине у подчиненного. Но долго ли это продлится? Смит понимает, что не может просить о помощи, пока его предложения не одобрит менеджер. Кроме того, подчиненный по опыту знает, что начальник, получив эти предложения, скорее всего по-настоящему займется ими лишь по прошествии нескольких недель. На чьей спине в этом случае сидит обезьяна? Кто кого при этом контролирует? Впрочем, одно ясно уже сейчас: усилия тратятся впустую, дело не движется.
Четвертого подчиненного, Рида, только что перевели из другого подразделения компании – ему поручено создать новое направление и стать его руководителем. Приглашая Рида обсудить работу, начальник говорит: “Перед встречей я набросаю основные тезисы, и мы их посмотрим”. Итак, перед сотрудником официально поставлена задача, на него возложена полная ответственность за проект, но первый шаг все-таки за начальником. И пока менеджер не сделает этот шаг, обезьяна останется при нем, а подчиненный будет бездействовать.
Почему так происходит? Дело в том, что во всех описанных случаях и руководитель, и подчиненный с самого начала подразумевают, что речь идет об их общей проблеме. Обезьяна, таким образом, располагается на двух спинах сразу – ей остается только выбрать, где именно обосноваться. И каждый раз подчиненный избавляется от нежелательной ноши, а у менеджера становится одной проблемой больше. Простой механизм передачи ответственности — проблема, возникшая у недобросовестного подчиненного, вдруг становится сначала вашей общей с ним проблемой, а затем персонально вашей проблемой. Сотрудник сообщил о проблеме и благополучно переложил ее на ваши могучие начальственные плечи.
Заменим фамилии Джонс, Смит, Рид на Иванов, Петров, Сидоров. Что-нибудь поменялось? Авторы описали универсальную жизненную ситуацию, типичную для любой страны, для тысяч предприятий.
Кто на кого работает?
Бедняга-руководитель не может сделать очередной шаг из-за недостатка времени: оно почти полностью уходит на выполнение требований его собственного начальника и системы. Чтобы лучше справляться с этими задачами, нужно хоть немного свободного времени из резерва “на собственное усмотрение”, но его растаскивает суетливая обезьянья стая. Менеджер попадает в порочный круг. Чем больше не решаемых подчиненными проблем принимает он на свои плечи, тем больше это нравится подчиненным и каждый из них с удовольствием будет навешивать на него все больше и больше обезьян.
А что произошло?
Итог: через пару дней подчиненный с чистой совестью подойдёт и спросит: “СанСаныч, ну, как там наши дела?”
Читайте также: