Как руководство примет решение

Обновлено: 14.11.2024

В ситуациях, когда вам предстоит сложная бизнес-задача, вы, скорее всего, попытаетесь искать решение совместными усилиями. В конце концов, одна голова – хорошо, а две – лучше – ведь так? Не всегда. Больший объем знаний совершенно не гарантирует лучшего результата. Из-за излишней привязки к иерархии и подсознательного стремления участников уклониться от разногласий, чтобы не нарушать гармонию, во многих группах проявляется эффект группового мышления. Ошибочные экспертные мнения могут быстро увести команду в сторону. Индивидуальные предубеждения кого-то из участников легко подхватывают остальные, и результат оставляет желать лучшего.

Это не означает, что не стоит ничего решать коллективно, но важно правильно выстроить процесс. Мы выделили семь простых и эффективных стратегий для совместной выработки позиции в группе.

Группа, которой предстоит выработать важное решение, должна быть небольшой. В больших командах намного чаще принимаются необъективные однобокие решения. Например, как показывают исследования, в группах из семи и более человек сильнее проявляется предвзятость подтверждения. Чем больше участников, тем больше склонность при анализе и оценке информации сводить все к изначально имеющимся данным и убеждениям. Работая командой от трех до пяти человек, вы можете ослабить эти негативные эффекты, при этом у вас будет возможность услышать разные точки зрения.

Выбирайте группу, неоднородную по составу. Многочисленные исследования показывают, что группы участников с близкими позициями и общими взглядами чаще принимают решения предвзято. Команды, в которых потенциально могут быть сторонники противоположных точек зрения, более эффективно справляются с предубеждениями. При этом, однако, важно учитывать контекст. При решении задач, в которых важны разноплановые навыки и многообразие мнений, например при проведении исследований и проектных изысканий, неоднородные группы в сравнении с группами близких по взглядам участников могут добиваться значительно лучших результатов. В то же время именно однородные группы часто более продуктивны для повторяющихся задач, требующих единообразия и четкой структуры (например, соблюдение процедур безопасности в полете или в здравоохранении).

Почему удаленная работа пагубна для авторитета руководителей

И что что делать, если вертикальная иерархия власти утратила эффективность

Собирайте мнения в частном порядке. Чтобы извлечь максимум из многообразия мнений и опыта, которые может предложить вам ваша команда, рекомендуем для начала опросить каждого участника индивидуально и только потом проводить обсуждение в широком составе. Можно предложить всем внести свои соображения самостоятельно и анонимно в общий документ. После этого попросите группу оценить предложенные идеи, опять же каждого участника по отдельности и анонимно, без увязки конкретных комментариев и их авторов. Такой поэтапный подход помогает команде нейтрализовать предубеждения и не попасть в ловушку группового мышления. При этом на выработку дальнейших действий команды не повлияют эффекты старшинства по должности, заявляемая экспертная позиция и скрытые повестки.

Обеспечьте безопасное пространство высказывания. Если вам важно, чтобы люди высказывали свое мнение и предлагали конструктивную критику, они должны понимать, что им можно не бояться негативных последствий. Активно поощряйте команду в уважительной манере анализировать и обсуждать альтернативные точки зрения, опасения и опыт. Создать такое безопасное пространство высказывания и наиболее эффективно использовать многообразие точек зрения в группе поможет соблюдение трех основных принципов. Первое: обратная связь должна быть направлена на обсуждаемое решение или стратегию, а не на человека. Второе: комментарии должны звучать как предложения, а не указания к действию. Третье: давая обратную связь, выбирайте формулировки так, чтобы продемонстрировать эмпатию и признательность к тем, кто с вами работает на общую цель.

Не полагайтесь слишком сильно на экспертов. Эксперты могут помочь группам прийти к более обоснованным решениям. И все же слепое доверие к экспертным оценкам может сбить с толку и повредить конечному результату. Исследования свидетельствуют: когда эксперт выступает как участник процесса выработки решения, команда может менять свои мнения в соответствии с его взглядами и переоценивать степень уверенности в своих суждениях. Таким образом, запросите у эксперта заключение по четко обозначенному вопросу и позиционируйте его как внешнее звено по отношению к группе.

Подчеркните общую ответственность. Наконец, на результаты принятия решения могут влиять даже такие простые составляющие, как выбор координатора группы. Мы часто видим примеры, когда за отбор участников, составление повестки и донесение результатов отвечает один и тот же человек. Когда это так, индивидуальные установки легко могут повлиять на решение целой команды. Исследования показывают, что такие негативные тенденции можно эффективно устранить, если определить разные задачи разным исполнителям с учетом их компетенций. Более того, важно, чтобы каждый в команде чувствовал себя ответственным за принятие решения и последующие результаты. Для этого можно, например, подписывать перед началом работы заявление о совместной ответственности – это будет способствовать более сбалансированному распределению влияния и более открытому обмену идеями.

Об авторах: Торбен Эммерлинг – основатель и управляющий партнер Affective Advisory, автор поведенческой модели стратегии D.R.I.V.E.; Дункан Рудерс – стратегический советник Affective Advisory

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь

Каждый руководитель головой отвечает за результат работы своей команды. Именно на его плечах лежит вся ответственность за успехи и неудачи сотрудников. Поэтому у руководителя практически нет права на ошибку.

Хороший управленец должен четко понимать, когда и при каких условиях должны приниматься те или иные решения. Нужно уметь взвешивать факты, отбрасывать лишние эмоции и действовать исходя исключительно из интересов компании.

Эксперты Русской Школы Управления предлагают следовать нескольким простым правилам, которые помогут принимать верные решения в любой ситуации.

1. Полная картина

Прежде чем вникать в детали, получите представление о проблеме в целом. Посмотрите на нее с разных сторон, услышьте несколько мнений и сформируйте максимально полное представление о стоящей перед вами задаче.

2. Вариативность

Не принимайте решение, пока не рассмотрели все возможные варианты решения задачи. Даже если на первый взгляд какие-то варианты кажутся абсурдными, их нужно изучить и принять максимально объективное финальное решение.

3. Сомнения

Попробуйте действовать и от обратного. Подвергайте сомнению любое решение, даже если оно сначала кажется разумным. Это может выявить все слабые стороны.

Читайте на медиапортале Русской Школы Управления: Важнейшие компетенции менеджера среднего звена

4. Широкий угол обзора

Рассматривайте проблему с разных точек зрения: компании, сотрудников, потребителей, партнеров и всех, кого может коснуться результат выполнения задачи.

5. Визуализация

Визуализируйте проблему с помощью схем или диаграмм, чтобы ничего не упустить из вида. Эта техника очень помогает упорядочить все цели и варианты решений.

6. Вопросы

В процессе принятия решения задавайте как можно больше вопросов. Это может минимизировать возможные риски (даже не самые очевидные).

7. Продуманность

Не принимайте первое решение, которое придет вам в голову. Попробуйте найти его слабые места и найти альтернативные варианты. Потом стоит их сравнить и вынести финальный вердикт.

8. Взгляд со стороны

Не принимайте решения, основываясь только на своих суждениях. Перед принятием решения обсудите с кем-то существующую проблему и посмотрите, как ваш собеседник ее оценит. Это поможет по-новому взглянуть на сложившуюся ситуацию.

9. Интуиция

Иногда полезно обратиться к своим чувствам и интуиции. Это особенно актуально, если есть несколько равнозначных вариантов решения проблемы и вам сложно сделать выбор с помощью логики.

10. Самостоятельность

Интересуйтесь мнением своей команды, но решение принимайте самостоятельно. Ваша задача — аккумулировать все известные факты, оценить риски и

1. Наполеон говорил: «нужно сперва ввязаться в бой, а там видно будет». Для текущих решений это правило подходит идеально: между куриной котлетой и антрекотом из говядины выбор следует делать мгновенно.

Если начальник начинает колебаться и тянуть время, выбирая цвет шариковой ручки, окружающие быстро делают неприятные для него выводы:

— начальник слаб характером и нерешителен;
— начальник трусоват, боится ответственности;
— начальник не имеет полномочий принимать даже мелкие решения, ему нужно вначале у кого-то их утвердить;
— начальник некомпетентен;
— начальник ни в грош не ставит людей, которых он заставляет ждать.

Нерешительность уничтожает репутацию руководителя. Кроме того, нерешительность является серьёзным тормозом в делах: медлительность в принятии текущих решений оборачивается обычно срывом сроков.

В 1964 году, когда наши инженеры готовили первый лунный зонд, они ещё ничего не знали о поверхности Луны. Одни учёные считали, что Луна покрыта многометровым слоем пыли, другие думали, что Луна твёрдая. Конструкторы не понимали, какую именно систему посадки проектировать, разработка встала. Тогда Сергей Королёв вырвал из блокнота лист и написал нём: «Посадку Лунного Корабля следует рассчитывать на твёрдый грунт, типа пемзы». Этого листа с подписью Королёва оказалось достаточно, чтобы продолжить работу.

2. Конечно, решение о лунном грунте не было мелким, Сергей Королёв сильно рисковал. Когда цена вопроса высока, разумный начальник не выбирает наугад, а обращается к экспертам за подробной консультацией и даже иногда проводит разведку боем, чтобы не принимать важное решение вслепую. Королёв выбрал один из вариантов только тогда, когда эксперты высказались, и стало ясно, что грунт может быть как твёрдым, так и мягким.

Забавный факт: просто понаблюдать за экспертом и скопировать его поведение недостаточно. Доктора часто курят, пьют и объедаются нездоровой пищей, однако если вы обратитесь к такому прожигателю жизни за профессиональным советом, доктор расскажет вам о преимуществах умеренности попросит не брать с него пример. То же самое относится к агентам по недвижимости, специалистам по инвестициям и ко многим другим специалистам: они знают, как следует поступать, но у них часто не хватает душевных сил, чтобы следовать своим собственным советам.

Сбор информации — конечный и обычно недолгий процесс. Выслушав нескольких специалистов, заказав пару справок у экспертов и поговорив с более опытными коллегами, начальник должен сделать то же самое, что и предыдущем случае: принять волевое решение.

В особенно важных случаях, когда речь идёт о жизни и смерти или, допустим, о полугодовой выручке компании, допустимо дать решению несколько дней отлежаться: чтобы эмоции схлынули и голова стала ясной. Тем не менее решение — это не сыр, ему не нужно зреть месяцами. Руководитель, который искусственно затягивает решения из соображений ложной безопасности, гарантированно теряет на этом и время, и репутацию, и ресурсы своей компании.

Исследования показывают, что решительность тренирует мозг: начальник, который принимает по 50 решений в день, ошибается значительно реже начальника, который маринует каждую мелочь неделями. Это здорово помогает, когда надо сделать важный выбор в условиях неопределённости.

3. Значительную долю вопросов можно переадресовать подчинённым, предложив им самостоятельно сделать выбор. Если только речь не идёт о мелочи, над которой вообще не стоит думать дольше 15 секунд, спуск задачи вниз позволит и сэкономить время, и получить более взвешенное решение, и побудить подчинённого подойти к работе осознанно.

Поручив подчинённому принять решение, нужно быть готовым к тому, что подчинённый ошибётся. Это нормально: начальник тоже мог бы ошибиться, если бы принимал решение самостоятельно. Вместе с тем даже и откровенно неправильные решения подчинённых полезны: они показывают начальнику, кому можно давать больше самостоятельности, а кого стоит контролировать поплотнее.

4. Иногда приходится принимать политические решения, которые не так важны для вас, но которые могут затронуть эмоции тех или иных важных для вас людей. Речь идёт про кадровые перестановки, определение размера премии или, допустим, про выбор между двумя примерно равнозначными поставщиками.

Главное в этой ситуации — обосновать своё решение каким-нибудь расчётом.

Например, вам нужно решить, кто идёт в отпуск первым, Петров или Иванов. Вы можете сказать, что Петров идёт первым, так как он работает дольше. Вы можете сказать, что Иванов идёт первым, так как у него дети, и 1 сентября ему нужно вести их в школу. Вы можете предложить Иванову и Петрову кинуть монетку, чтобы всё было по-честному.

Как видите, можно утвердить именно то правило, которое приведёт к нужному вам решению. Получится, что по факту решение приняли вы, однако выглядит это так, будто решение было принято само собой, в соответствии с установленными традициями.

Важный момент по поводу монетки. Монетка хороша, когда нужно что-то поделить, никого не обидев. Если бы монетку подкинул Сергей Королёв, принимая решение о конструкции лунного модуля, другие конструкторы восприняли бы это как слабость: как страх принять решение самостоятельно.

Ещё вариант обоснования решения. Допустим, вам нужно заплатить слесарю, который провёл у вас полдня, настраивая станок. Сам слесарь, как это часто бывает в России, затрудняется оценить свои услуги, предлагая вам назначить комфортную для вас сумму самостоятельно. Вам тоже безразлично, сколько именно ему заплатить в этот раз, однако вы хотите выделить слесарю справедливую сумму, чтобы было не стыдно при случае позвать его ещё раз.

Можно придумать, например, такое правило: спросить у слесаря его месячную зарплату и разделить её на 160, получив стоимость рабочего часа. Исходя из этого заплатить слесарю за 6 часов: 4 часа работы и 2 часа дороги. Важна тут, опять-таки, не конкретная сумма, а тот факт, что вы вычислили эту сумму согласно некому прозрачному правилу, и, следовательно, ваш контрагент сочтёт оплату справедливой.

5. Всякой несправедливости следует скрупулёзно избегать. Как правило, сотрудники понимают под справедливостью следование традициям и выполнение обещаний. Если вы обещали премию в 100 монет за выполнение плана, а Сидоров выполнил план, то следует или выдать ему 100 монет, или смириться с тем, что вас сочтут самодуром. Если Иванов пришёл на работу пьяным, а вы только рассмеялись и похлопали его по плечу, хотя месяцем ранее уволили Петрова за такой же проступок, вас также сочтут самодуром.

Обычно начальники пытаются подводить базу под своё самодурство: дескать, Сидоров не получил премии, так как ему помогал остальной отдел, а Иванова не уволили за пьянку, так как поклялся завтра же пойти и закодироваться. Подчинённые воспринимают такие оправдания скептически.

Самодуры в итоге теряют доверие и уважение персонала. По историческим причинам сотрудники в России и так склонны предполагать, что «начальство обманет», когда дело дойдёт до выполнения обещаний. Если же начальник и вправду уклоняется от выполнения обещаний, он лишается важного инструмента мотивации: все его посулы, все его рассказы о светлом будущем подчинённые пропускают мимо ушей.

Ещё сложнее тем, кто наугад наказывает или прощает своих подчинённых. Одни подчинённые перестают работать, так как надеются, что их не накажут, а другие перестают работать, так как думают, что их накажут в любом случае.

Например, начальник может заранее решить для себя, что без предоплаты товар отгружается на сумму не более 1000 монет и только клиентам с хорошей репутацией. Если такой шаблон есть, начальник примеряет ООО «Килуж» под этот шаблон и автоматически принимает решение. Если такого шаблона нет, начальник тщательно обдумывает ситуацию и… создаёт шаблон на будущее, чтобы не думать следующий раз.

Так как наша работа обычно куда как более рутинна, чем мы рассказываем по вечерам своей семье, со временем можно разработать примерные шаблоны для подавляющего большинства решений. Дальше останется только раздумывать над редкими нестандартными ситуациями да корректировать шаблоны по мере того, как последствия наших решений становятся видны.

7. Если вы начальник говорит вам «я подумаю», это обычно означает одно из трёх. Или ему надо с кем-то проконсультироваться по вашему вопросу, или он не умеет принимать решения, или начальник не хочет говорить вам «нет» прямым текстом.

Люди редко демонстрируют бульдожью настойчивость. Если раз за разом оттягивать решение на следующий месяц, можно или дождаться, когда вопрошающему надоест вас дёргать, или выиграть достаточно времени, чтобы успеть закончить свои дела.

Так, к примеру, некоторые начальники годами держат у себя способных подчинённых, делая вид, будто обдумывают вопрос о повышении их должности и зарплаты. Если бы они сразу сказали сотруднику, что тот достиг своего потолка, сотрудник уволился бы в течение месяца, однако они кормят его ложными обещаниями, делая вид, что решают его вопрос.

Конкретно этот кадровый приём я считаю неэтичным, однако иногда оттягивать решение вполне допустимо: например, когда начальника ставят в цугцванг, заставляя выбирать между неприятным и невозможным. Если ООО «Килуж» просит отгрузить ему вагон металла без предварительной оплаты, если уважаемый человек просит взять на работу его бестолкового племянника, ответ «нужно обдумать» может быть хорошей альтернативой отказу.

PS . Это семьдесят седьмая статья из серии «Размышления о ведении бизнеса в России». Предыдущие статьи серии можно найти вот здесь:

Любое правильное решение со временем может стать не правильным. А потому обращайте внимание на момент его принятия и ситуацию, которая всегда подает сигналы о том, что все вокруг готово измениться.

Я не верю в случай (за исключением фактов, например теории изложенной в книге "Невероятно" Гарри Бергера). Шанс - это попытка отказаться от всех возможностей и готовность проиграть случаю. У таких людей всегда есть оправдание, дескать это был шанс. А потом я скажу так, мы всегда заем как и что делать правильно, но очень часто забываем об этом и начинаем городить огород в поисках верного решения.

Известный антрополог, коллега Г.Бергера доктор философии Рами Кубран из лаборатории университета Келлог в США вывел закономерность в которой правильных решений просто не существует в контексте жизни одного человека. Увы, мы не способны оценить полезность, ценность, правильность решений, точнее то, что мы делаем не имеет смысла для популяции, нашего вида, сообщества или рода. Попытке сделать оценку с позиции одного человека, пускай обладающего знаниями и волей, в текущий момент времени создают лишь иллюзию эффективности. В долгосрочном периоде важны лишь самоосознание, интеграция и выживание сообщества, и все, что мы можем сделать, это поделиться друг с другом правилами, которые помогут пересмотреть принимаемые решения, увидеть их во времени и в контексте развития отдельного сообщества. Эти идеи приобретают особую ценность для построения экосистем и устойчивого развития в эпоху экспоненциального роста, звездной экономики и ослабления слабых.

1. Принимая решения не исключайте фактор времени и проходящих изменений

Тот самый момент, когда вам кажется надо принять решение является не чем иным, как отправной точкой, началом цепочки решений и действий. Состояние инкриментализма Г.Бергер сравнивает с работой скульптора, который постоянно набрасывает больше и отсекает лишнее. И как бы не старается набросать материал сразу в нужном месте и нужном количестве. Кто-то в этом процессе может разглядеть идеи Agile, только по отношению к разработке и тестированию решений проблем. Аналогично можно вести себя с возможностями, так как возможности сами по себе разные и условия реализации во времени тоже разные.

Не думайте, что вы сможете подняться на вершину горы сделав один "правильный шаг" в направлении ее вершины. То, что верно для пересеченной местности (путь в 1000 шагов начинается с одного шага) не работает в горах, в условиях кислородного голодания вы можете принять не адекватное решение, а изменение ветра может решить вашу судьбу. Думайте в контексте изменений, что ни вы, ни ситуация никогда не будут прежними..

2. Принимая решение оставайтесь свободными, даже зная об ограничениях

Наши решения ограничивают наши возможности и степень свободы, но лишь только для того, чтобы в будущем мы достигли лучшего состояния и большего потенциала. Перемены это путь, который мы выбираем, а любые перемены это неминуемая ломка привычек и уклада жизни, время самоограничений. Но именно в этот момента надо создавать или учиться реализовывать новые степени свободы, которые неминуемо появляются в новых условиях. Так открытие нового филиала может потребовать дополнительного времени, (а у всех в сутках 24 часа), а потому вы обязаны сделать выбор "работа-работа", а не "работа-семья". Именно знание ограничений открывают возможности там, где обычно мы их не замечаем и принимаем за должное. Бергер советует не мешать работу с семьей, здоровье и увлечение. Приоритеты следует расставлять внутри каждой составляющей вашей жизни.

семья - источник счастливой жизни;
работа/бизнес - инструмент для проф.достижений;
увлечения - драйвер для личного развития;
здоровье - условие для размышлений и действий.

Поставьте четкие границы, которые вы никогда не будете нарушать, и получите свободу действий внутри каждого элемента вашей жизни, вы перестанете сомневаться и разрушать себя несовершенными решениями.

3. Стремитесь к идеалу, но создавайте реальные результаты

Цели и плана действий недостаточно. Нужны высокие идеалы, недостижимые вершины, чтобы преодолевать себя и обстоятельства. В этом порыве очень важно, так сказать, создавать реальные результаты, на которые можно опереться, которые полезны в движении к намеченной цели. Гарри Бергер называет это "вбить крюк" - нет ничего более реального и полезного на высоте, чем крюк, который тебя держит. Если ваше стремление к идеалу будет метафизическим, то когда надо будет делать уверенные шаги на корпоративной высоте идеалы не помогут. Идеалы были хороши в начале подъема, а результаты это то, что останется в сами не смотря на возможные изменения погоды или конъюнктуры..

Каждому руководителю приходится принимать трудные решения. Сложнее всего приходится в серых зонах – в ситуациях, когда вы с командой приложили массу усилий, чтобы собрать и проанализировать факты, но так и не поняли, как поступить. Это парализует. Но вы – лидер и обязаны вынести вердикт: ваше мнение решает все.

Даже если данные, которыми вы обладаете, неполны или неясны, выводы противоречивы, а ответы неочевидны, можно повысить шансы вынести разумный вердикт. Для этого нужно задать себе пять вопросов.

Люди из разных стран, наделенные невероятной ответственностью и вынужденные решать сложнейшие задачи, формулировали эти вопросы веками. В них воплощена мудрость самых глубоких мыслителей и гуманистов в человеческой истории. Я полагаюсь на них многие годы, обучая студентов МВА и консультируя топ-менеджеров. Убежден, что они помогут вам, вашим подчиненным и всей организации успешно преодолеть даже самую сложную из серых зон.

В этой статье я разбираю все пять вопросов и иллюстрирую их примером руководителя, который должен принять решение о судьбе не справляющегося с обязанностями (и не поддающегося исправлению) сотрудника. Тот заслуживает негативной оценки при аттестации, если не увольнения, однако начальство игнорирует его провалы.

Как быть руководителю? Не стоит полагаться на интуицию. Не стоит мириться с ситуацией. Вместо этого надо тщательно обдумать ответы на пять вопросов.

К каким последствиям в конечном счете приведет каждый из вариантов моих решений?

Каковы мои основные обязательства?

Что сработает в реальном мире?

Что мне подойдет?

В случае с серыми зонами нельзя быть уверенным в правильности решения. Тем не менее, если следовать описанному здесь процессу, можно быть уверенным в другом – в том, что правильно подходите к проблеме: не просто как хороший руководитель, но и как достойный человек.

Последствия решений

Первый вопрос предполагает тщательный анализ каждого доступного варианта решения и всех его последствий. Проблемы серой зоны редко решаются ослепительной вспышкой интуиции одного человека. Нужно отринуть все изначальные соображения о том, что следовало бы предпринять в сложившейся ситуации, собрать консилиум надежных советников и экспертов и спросить их: «Что мы можем сделать? И кто выиграет или пострадает в краткосрочной и долгосрочной перспективе в каждом из случаев?»

Не путайте эту процедуру с анализом экономической адекватности затрат и не ограничивайтесь тем, что можно сосчитать или оценить. Разумеется, постарайтесь добыть максимально точные данные и применить подходящие критерии, однако в случае серых зон необходимо мыслить шире, глубже, конкретнее, изобретательнее и объективнее, рассматривая последствия всех решений. Говоря словами древнекитайского философа Мо-цзы, «задача добродетельного человека – усиливать то, что полезно миру, и ослаблять то, что ему вредно».

Сегодня никто не способен точно предсказать будущее. К тому же в мыслях о серых зонах порой трудно достичь ясности. Важно отказаться от предвзятости, собрать сильную команду и рассмотреть все варианты с гуманистической точки зрения. Возможно, будет полезно набросать дерево принятия решений, перечислить все возможные шаги и их результаты или попросить экспертов взглянуть критично и найти дыры в вашей аргументации и предотвратить поспешные или шаблонные выводы.

Принимая важные и трудные решения, вы можете повлиять на жизнь и благосостояние других людей. Отвечая на первый вопрос, помните об этом.

Основные обязательства

Все мы связаны обязательствами как родители, дети, граждане, сотрудники. Руководители также имеют обязательства – перед акционерами и иными заинтересованными лицами. Но второй вопрос касается более серьезных вещей – обязанностей по сохранению жизни, прав и достоинства других людей.

Во всех великих религиях мира говорится о важности этих обязательств. Но как понять, что требуется от вас в каждой ситуации? Положитесь на то, что философы называют «моральным воображением». Для этого нужно выйти из области комфорта, признать наличие предубеждений и слепых зон и поставить себя на место основных участников событий, особенно находящихся под ударом. Как вы себя чувствуете? Что вас беспокоит, чего вы боитесь? Как бы вам хотелось, чтобы к вам относились? Что бы вы сочли справедливым исходом дела? Какие права, как вам кажется, у вас есть? Какой результат показался бы вам особенно нежелательным? Попробуйте поговорить с теми, кого коснется ваше решение, или попросите коллегу сыграть роль стороннего наблюдателя или жертвы происходящего.

И снова – не думайте об экономике и о том, чему вас учили в бизнес-школе. Да, руководители корпорации обязаны служить ей, однако спектр этой обязанности очень широк: он включает в себя заботу о благополучии сотрудников, клиентов и сообщества, в котором функционирует компания. Вы наделены обязательствами перед всеми просто потому, что вы – человек. Принимая решения в серой зоне, вы должны обдумать глубоко, тщательно и с переходом на личности, какие из этих обязательств для вас особенно важны.

Реальный мир

Третий вопрос заставляет взглянуть на проблему трезво и прагматично и увидеть мир не сквозь призму ваших ожиданий, а таким, какой он есть. В конечном счете вам нужен план, который сработает – поможет провести человека, коллектив или организацию через серую зону.

Фраза «мир, какой он есть» вызывает в памяти имя Никколо Макиавелли. Возможно, в статье об ответственных решениях его имя прозвучит странно, но точка зрения этого мыслителя важна: она напоминает, что наш мир – вовсе не тихое и предсказуемое местечко с благонравными жителями. Макиавеллиевский мир непредсказуем, сложен и завязан на борьбе интересов. Разумные планы могут здесь не сработать, а безумные – дать результат. Большая часть происходящего находится за пределами нашего контроля. Огромное множество людей и групп будут действовать на свое усмотрение, если не убедить их поступать иначе.

Поэтому, подумав о последствиях и обязательствах, надо обратиться к практической стороне дела. Какое из возможных решений вашей задачи с наибольшей вероятностью сработает? Какое обладает наибольшим жизненным потенциалом? А насколько вы сами гибки и жизнестойки?

Чтобы ответить на эти вопросы, нужно оценить расстановку сил: кто к чему стремится и насколько упорно и успешно способен бороться за свои цели. Вы и сами должны подготовиться к тому, чтобы действовать гибко и даже спонтанно, обходя все препятствия, адаптируясь к любым сюрпризам, а если того потребует ситуация, то играть жестко, применяя власть и напоминая окружающим, кто здесь главный.

Третий вопрос можно принять за лазейку – оправдание для желающих идти по пути наименьшего сопротивления и действовать наверняка (а не так, как следует). Однако на самом деле вопрос в том, что именно может сработать, если вы будете настойчивы и упорны, пойдете на продуманные риски и проявите политическую смекалку.

Неоднозначная ситуация

Двадцатисемилетняя Бекки Фридман руководит техническим отделом из 14 человек, ответственным за распродажу одежды в интернет-магазине. Один из ее подчиненных, Терри Флетчер, мужчина на 15 лет старше Бекки и дольше нее проработавший в компании, не справляется с обязанностями. Хотя предыдущий начальник регулярно оценивал его работу на 3,5 по пятибалльной шкале, Фридман считает, что он не заслуживает и того. Сколько бы возможностей развивать свои навыки и больше вкладываться в общее дело она ему ни давала, он бросал все на полпути. В итоге она решила снизить его оценку до 2,5 и включить его в программу по повышению производительности: тех, кто с ней не справляется, увольняют. Однако вскоре о ее планах узнали два вице-президента компании, приятели Флетчера. Они зашли к ней в кабинет и спросили, уверена ли она в своем решении: возможно, все дело в качестве ее руководства?
Внезапно ситуация перестала быть однозначной. Фридман оказалась в серой зоне и растерялась. Чтобы найти верное решение, она обратилась к пяти вопросам. Она рассмотрела варианты решения – придерживаться намеченного плана, отказаться от него или найти компромисс – и их последствия. Напомнила себе об обязательствах перед людьми – Флетчером, коллективом и вице-президентами. Оценила реальное состояние дел в организации, рассмотрела нормы и ценности разнообразных социальных групп и проанализировала собственные взгляды на то, что в этой жизни важно.
Она подозревала, что, если выставить Флетчеру низкую оценку, ее отделу несдобровать: вице-президенты лишат его ресурсов или выдавят ее саму из компании. Еще она беспокоилась за Флетчера, который переживал непростой период в жизни. Как на него повлияют – и финансово, и психологически – негативный отзыв и возможная потеря работы? Если Фридман откажется от своих намерений, то Терри снова повиснет на ее отделе мертвым грузом, не даст воплотить в жизнь амбициозные планы и деморализует трудолюбивых сотрудников. Вице-президенты могут воспринять ее капитуляцию как признак слабости, и это помешает ей продвигаться по карьерной лестнице.
Компромиссные решения вроде обсуждения с Флетчером возможностей дальнейшего развития или вынесения ему предупреждения казались более многообещающими, но тоже были сопряжены с рисками. Помогут ли они изменить его поведение? Не вызовут ли недовольство вице-президентов? Фридман задумалась над тем, что для нее, для ее отдела и для всей компании важнее всего. Женщина-компьютерщик, она знала, каково быть белой вороной и что должен чувствовать Флетчер, и хотела помочь ему. Однако ее коллектив гордился высоким уровнем профессионализма, а компания всегда утверждала с полным основанием, что придерживается принципов меритократии, высочайших стандартов и полностью сосредоточена на потребностях клиентов.
После долгих размышлений Фридман решила поговорить с Флетчером. Она сказала, что снизит оценку до 2,5, но не станет включать его в программу повышения производительности. Затем попросила его оценить новых сотрудников отдела (все они обладали выдающимися техническими навыками) и честно сказать, принесет ли ему работа с ними чувство удовлетворения. Наконец, она предложила ему продолжать работать, параллельно подыскивая другое место. К ее удивлению и облегчению, после первой вспышки гнева, связанной с низкой оценкой, он согласился рассмотреть ее план и признался, что и сам подумывал об уходе. Через несколько недель Флетчер перешел в другую организацию. Фридман же продолжила развиваться в своей компании. Безусловно, ей повезло: не было гарантии, что Флетчер положительно отреагирует на ее слова. Тем не менее она сделала все, чтобы эта попытка принесла успех, и была заранее готова опробовать другие, столь же продуманные тактики, если бы эта не сработала.

Кто мы такие?

Старинное африканское изречение гласит: «Я есть, потому что мы есть». Иными словами, наше поведение и личность формируются людьми, среди которых мы живем и работаем. А Аристотель сказал (и многочисленные ученые впоследствии подтвердили): «Человек по природе есть общественное животное». Итак, этот вопрос предлагает вам взглянуть на принимаемое решение с точки зрения взаимоотношений, ценностей и норм. Что значимо для вашей команды, компании, общества, культуры? Как ваши действия могут отражать и выражать эту систему ценностей? Если ваши ценности войдут в клинч, какие из них победят?

Обдумывая ответы на эти вопросы, вспомните важные этапы становления вашего сообщества – те решения и моменты, которые все упоминают, объясняя, что для вас важно, чего вы сообща достигли и чего всеми силами стараетесь избежать. Представьте, что вы пишете главу об истории вашей компании. Из всех путей, по которым вы можете пересечь серую зону, какой больше всего соответствует чаяниям вашей организации?

Этот вопрос стоит четвертым, потому что с него не следует начинать. В отличие от трех предыдущих, предлагающих взглянуть на ситуацию как бы со стороны и оценить ее максимально объективно, этот подразумевает субъективность: когда мы думаем о нормах и ценностях, наш взгляд сужается, ведь все мы склонны печься в первую очередь о себе и о том, что нам близко. Добейтесь баланса между этой склонностью и тем подходом, которым пользовались, отвечая на первые три вопроса.

Подходящее решение

Взвешенное мнение должно опираться на два столпа. Первый – максимально полное понимание и анализ ситуации. Второй – ценности, идеалы, уязвимые места и жизненный опыт ответственных за решение. Один маститый руководитель как-то сказал мне: «Я бы не стал выносить вердикт просто потому, что так мне подсказывает разум. Должно быть чувство. Если его нет, нужно привести голову и нутро в состояние гармонии».

В конечном счете вам придется сделать выбор, придерживаться его, действовать в соответствии с ним и принять его последствия. Поэтому он должен отражать то, что важно для вас как для руководителя и человека. Рассмотрев последствия, обязательства, практическую сторону вопроса и ценности, нужно решить, что более и что менее важно. И это самое сложное.

Как определить, какое решение вам подойдет? Завершите все разговоры, закройте дверь, отключите звук девайсов и дайте себе время подумать. Представьте, что объясняете принятое решение близкому другу или наставнику – человеку, которому доверяете и которого глубоко уважаете. Вам комфортно? Как воспринял бы ваше решение этот человек? Иногда полезно записать вывод и аргументацию: письмо способствует более ясному мышлению и воспринимается как личное обязательство.

На практике

Теперь обратимся к примеру. Столкнувшись с проблемой в серой зоне, пройдитесь по всем пяти вопросам. Каждый из них – участник вековой беседы о том, что собой представляет разумный выход из трудной ситуации.

В серых зонах вам предстоит не найти, а создать решение, полагаясь на собственное мнение. Как сказал один топ-менеджер: «Мы так хотим, чтобы кто-то – или какое-то правило – указал нам, что делать. Но порой ни человека, ни правила нет, и самому приходится решать, какие правила и принципы применимы в данном случае. И от этой ответственности не отвертеться».

Читайте также: