Лидер и племя цитаты
Обновлено: 21.12.2024
Как выразился один бывший менеджер из аэрокосмической отрасли: «Пока я не ушел с должности, думал, что меня там любят. А теперь даже открытку к Рождеству никто не присылает».
+30 autoreg898966120Как выразился один бывший менеджер из аэрокосмической отрасли: «Пока я не ушел с должности, думал, что меня там любят. А теперь даже открытку к Рождеству никто не присылает».
Одни племена требуют совершенства от каждого, и они постоянно развиваются. Другие довольствуются лишь минимумом, чтобы не быть уволенными. Что или кто создает такую разницу в производительности? Ответ: вождь, лидер племени.
+13 sh-valeriyaОдни племена требуют совершенства от каждого, и они постоянно развиваются. Другие довольствуются лишь минимумом, чтобы не быть уволенными. Что или кто создает такую разницу в производительности? Ответ: вождь, лидер племени.
задать «четыре больших вопроса», а именно: «Что работает хорошо?», «Что не работает?», «Что мы можем сделать, чтобы заработало то, что не работает?» и «Есть что-то еще?» Эти вопросы позволяют ясно осознать, как группа оценивает свою текущую ситуацию и каковы ее устремления на будущее, что она хочет изменить и как.
+11 autoreg970948432задать «четыре больших вопроса», а именно: «Что работает хорошо?», «Что не работает?», «Что мы можем сделать, чтобы заработало то, что не работает?» и «Есть что-то еще?» Эти вопросы позволяют ясно осознать, как группа оценивает свою текущую ситуацию и каковы ее устремления на будущее, что она хочет изменить и как.
Чем выше уровень корпоративной культуры, тем эффективнее люди работают.
0 evgeniy.v.mininЧем выше уровень корпоративной культуры, тем эффективнее люди работают.
авторов книги «Как становятся лидерами» 34 , вследствие сурового испытания.
0 Nastya-Makar2010авторов книги «Как становятся лидерами» 34 , вследствие сурового испытания.
Следующая цитата
Лидерство — это не про вас. Оно про то, что вы делаете для других.
Одни племена требуют совершенства от каждого, и они постоянно развиваются. Другие довольствуются лишь минимумом, чтобы не быть уволенными. Что или кто создает такую разницу в производительности? Ответ: вождь, лидер племени.
поведение лидера зависит от его несгибаемой решимости оставаться верным ценностям — своим личным и своего племени.
Если племена являются самыми мощными двигательными механизмами в компании, то культура — это их мотор.
Избегать ответственности и жаловаться — вот постоянное занятие людей этого уровня. В результате менеджер, пытающийся завоевать доверие членов такого племени путем устранения столь докучающих им проблем, чувствует, что его энергия уходит в песок. Претензии не имеют конца, жалобы не иссякают. В конце концов руководитель сдается перед неизбежностью и решает, что эти работники на большее просто не способны.
Процесс «смены масла» предусматривает обсуждение трех вопросов: 1) что работает хорошо; 2) что не работает хорошо; 3) что может сделать команда, чтобы заработало то, что не работает.
Чем больше помощи человек принимает от окружающих, тем больше понимает, что это не только полезно, но и необходимо для становления полноценным лидером. И как только он начнет продумывать стратегии, предполагающие взаимную поддержку, то есть станет полагаться на других, а другие — на него, он совершит огромный шаг вперед, к четвертому уровню.
Эта книга не о том, как доминировать над людьми, — она о том, как сделать свое сотрудничество с ними более результативным; как развивать в других все лучшее, что в них заложено, и помогать им проявлять это на деле.
Следующая цитата
Лидерство — это не про вас. Оно про то, что вы делаете для других.
Одни племена требуют совершенства от каждого, и они постоянно развиваются. Другие довольствуются лишь минимумом, чтобы не быть уволенными. Что или кто создает такую разницу в производительности? Ответ: вождь, лидер племени.
поведение лидера зависит от его несгибаемой решимости оставаться верным ценностям — своим личным и своего племени.
Если племена являются самыми мощными двигательными механизмами в компании, то культура — это их мотор.
Избегать ответственности и жаловаться — вот постоянное занятие людей этого уровня. В результате менеджер, пытающийся завоевать доверие членов такого племени путем устранения столь докучающих им проблем, чувствует, что его энергия уходит в песок. Претензии не имеют конца, жалобы не иссякают. В конце концов руководитель сдается перед неизбежностью и решает, что эти работники на большее просто не способны.
Процесс «смены масла» предусматривает обсуждение трех вопросов: 1) что работает хорошо; 2) что не работает хорошо; 3) что может сделать команда, чтобы заработало то, что не работает.
Чем больше помощи человек принимает от окружающих, тем больше понимает, что это не только полезно, но и необходимо для становления полноценным лидером. И как только он начнет продумывать стратегии, предполагающие взаимную поддержку, то есть станет полагаться на других, а другие — на него, он совершит огромный шаг вперед, к четвертому уровню.
Эта книга не о том, как доминировать над людьми, — она о том, как сделать свое сотрудничество с ними более результативным; как развивать в других все лучшее, что в них заложено, и помогать им проявлять это на деле.
Следующая цитата
Большинство компаний, однако, подбирают своих сотрудников по умениям, а не по ценностям, а потому редко могут похвастаться таким единодушием в определении ценностей, как Amgen. В подобной ситуации им не остается ничего другого, кроме как попытаться найти те ценности, которые способны объединить людей.
Mike цитирует 4 года назад
Эту книгу хорошо дополняют:
Открывая организации будущего
Фредерик Лалу
Культура для каждого
Роберт Киган и Лиза Лэйхи
Доставляя счастье
Тони Шей
От хорошего к великому
Джим Коллинз
Michael Pozdnyakov цитирует 4 года назад
Эта книга не о том, как доминировать над людьми, – она о том, как сделать свое сотрудничество с ними более результативным; как развивать в других все лучшее, что в них заложено, и помогать им проявлять это на деле.
Artem Naavgust цитирует 4 года назад
Если удастся начать с ценностей, то все остальное приложится
platotel цитирует 4 года назад
Рид Хоффман, СЕО LinkedIn, с которым мы встретимся в главе 10, развивает эту мысль: «Я говорю интернет-предпринимателям: если вы не чувствуете растерянности при первом выпуске своего продукта, то значит, вы с ним опоздали»
Галина Чиркова цитирует 5 месяцев назад
я хорош лишь настолько, насколько хороши результаты, которых я добиваюсь, а я не выкладываюсь по полной
Anna Stetsenko цитирует 2 года назад
омпании, желающие подняться на четвертый уровень, должны понять: заняться определением своих ценностей необходимо прямо сейчас. Одно из самых распространенных заблуждений, с которым мы сталкивались в ходе нашего исследования, заключается в том, что ценности – привилегия компаний, у которых много денег, а бедные фирмочки должны фокусироваться на повседневных вопросах выжива
Anna Stetsenko цитирует 2 года назад
Зачем нужна благородная цель? Дело в том, что такая цель сглаживает индивидуальные различия и делает лидерство в племени возможным. Она порождает единство, а нередко и способность работать с личностями, которые могут казаться врага
Anna Stetsenko цитирует 2 года назад
в своем деле мастер», «Я стараюсь больше других», «Я способнее большинства» и «Мало кто может тягаться со мной и моим отношением к работе». Ключевыми здесь являются слова «я», «меня», «мое».
Наталья Бубнова цитирует 2 года назад
Лидерство – это не про вас. Оно про то, что вы делаете для других.
Наталья Бубнова цитирует 2 года назад
Измените язык племени – и вы измените само племя.
safinat цитирует 3 года назад
Джордж Вашингтон. Величайшим из его достижений является превращение тринадцати не похожих друг на друга колоний в единый народ. Если вдуматься, Вашингтон создал единую идентичность (по словам современников, вполне осязаемую) из нескольких связанных между собой групп: сообщество зажиточных жителей Виргинии, члены Континентального конгресса[10], офицерский корпус Континентальной армии[11]. Каждую из групп Вашингтон приводил к единению, обнажая их «племенную принадлежность» и побуждая говорить о том, что их объединяет: о любви к
Денис Перетокин цитирует 3 года назад
Это представление о действии терминистических экранов во многом напоминало то, как работает культура. Тем более, как подсказывает теория Берка и как было доказано на практике, когда люди меняют характер используемых ими слов (или, выражаясь точнее, характер слов и взаимоотношений между собой), меняется также их восприятие реальности. А когда меняется восприятие реальности, автоматически меняется и поведение. Получается, что не люди используют слова, а слова используют людей, но этот факт все еще не осознается в полной мере.
Денис Перетокин цитирует 3 года назад
Как показало наше исследование, существуют два способа определения благородной цели. Первый – неустанно спрашивать: «Ради чего?» Однажды мы работали с группой специалистов, оказывающих деловые услуги. Среди них были консультанты, архитекторы, менеджеры клиентов, эксперты в области информационных технологий. Каждый хотел, чтобы его профессия считалась в коллективе самой важной. Консультанты – чтобы группа была известна как оказывающая консалтинговые услуги. Менеджеры клиентов утверждали, что фокусироваться следует на обслуживании клиентов. Подобные разногласия – характерный признак третьего уровня. Они не давали людям осознать свою принадлежность племени, которая нужна для перехода на четвертый уровень. Если у вас похожая ситуация, попросите людей написать свою версию благородной цели – сформулировать фразу, которая выражает их высочайшие устремления для племени.
Мы же сначала услышали профессиональные требования: «улучшить положение клиентов с помощью комплекса консалтинговых и архитектурных услуг» и «предоставлять клиентам широкий выбор бизнес-услуг».
Затем мы задали вопрос, «подслушанный» у лидеров племен, с которыми мы разговаривали: «Ради чего?»
Люди из группы, с которой мы в тот момент работали, стали осознавать, что за их разногласиями скрывается общая цель – служить клиентам. Это уже был шаг вперед к благородной цели, но еще не является ею. И мы снова спросили: «Ради чего?»
После этого люди выдали нам на листочках множество различных версий заявлений более высокого порядка: «помогать клиентам и заинтересованным в их работе лицам всем тем, что мы делаем», «строить более крепкую экономику» и «делать мир лучше».
Наконец, один из членов группы прочел свое предложение вслух: «Делать мир лучше силой проектирования». «Сила проектирования» охватывала все, чем занималась группа: IT-специалисты проектировали технологические системы, консультанты проектировали организационные улучшения, архитекторы проектировали физическое пространство, а менеджеры клиентов проектировали все для удовлетворения этих самых клиентов. «Делать мир лучше» показывает, «для чего» трудятся все эти люди.
Читайте также: