Клановая корпоративная культура девиз

Обновлено: 14.11.2024

Корпоративная культура – мощный инструмент управления, поддерживающий стратегические цели компании. Грамотно выстроенная культура позитивно влияет на вовлеченность и мотивацию сотрудников, формирует идентичность компании и определяет генеральную линию поведения. Процветает та фирма, где используется весь потенциал рабочей силы, и каждый сотрудник заинтересован в общем успехе.

В настоящее время существует огромное разнообразие классификаций культур: каждой присущ определенный набор критериев или параметров, на основе которых определяется ее тип.

Современные тенденции в экономике обозначают необходимость внедрять новые социально-психологические подходы к управлению человеческими ресурсами. Часто из-за разнообразия моделей и классификаций в головах руководителей возникает путаница: они хотят действовать исходя из культуры «бейсбольной команды», описанной Дж. Зонненфельдом, сочетая с «клановой культурой» из модели ценностей Камерона-Куинна.

Чтобы внести ясность, рассмотрим распространенные модели корпоративных культур, вы увидите общие черты и явные различия. На основании полученных знаний, вы сможете выбрать наиболее эффективную классификацию для оценки культуры вашей компании.

Конкурирующие ценности К. Камерона и Р. Куинна, 1981 г.

Эту типологию в 1981 году предложили американские исследователи Ким Камерон и Роберт Куинн, описав ее в книге «Диагностика и изменение организационной культуры». Модель быстро завоевала популярность благодаря своей доступности и универсальности. В ее основе – два измерения или «конкурирующие ценности»: гибкость против стабильности, внешний фокус против внутреннего. Они образуют четыре квадранта, выделяя соответствующие типы культуры: клан, адхократия, бюрократия, рынок.

Клановая культура

На первом месте – доброжелательная атмосфера и развитие навыков персонала. Компании с такой культурой отличаются дружным коллективом, где работники доверяют друг другу и действуют сплоченно. Лидеры – строгие, но заботливые. Они мыслят как воспитатели, помощники, иногда даже как родители. Сотрудники настроены на долгосрочную выгоду от работы, их объединяет преданность общему делу и традициям.

Адхократическая культура

Лидеры адхократических компаний – новаторы, которые готовы рисковать. В работниках ценятся смелые идеи и желание экспериментировать, поэтому руководство поощряет инициативу, творчество и свободу. Адхократической культуре свойственно динамичное место работы, временные команды и проектный подход. Основной критерий успеха – производство уникальных продуктов.

Бюрократическая культура

Долгое время такой тип культуры ассоциировался с порядком. Жизнь компании жестко регламентирована: здесь правят стандарты, системы учета и контроля, четко прослеживается распределение полномочий. Эффективный лидер – хороший координатор и организатор, чья главная забота – поддержание стабильности и рентабельности компании.

Рыночная культура

Свойственна организациям, которые ориентированы на результаты. Их отличают агрессивные стратегии, где главная цель – усилить свое положение среди конкурентов. Основные ценности — сила, инициатива, результативность. Лидер выступает в роли надсмотрщика, соперника и стратега, он непоколебим и требователен. Такая культура ориентирована на клиента, повышение продуктивности, рентабельности и конкурентоспособности организации.

Модель Д. Денисона, 1990 г.

Профессор международного Университета развития менеджмента в Лозанне, доктор Дэниэл Денисон, впервые описал свой опыт исследования связи между культурой компании и ее эффективностью в рамках научной статьи в 1984 году. В 1990 году вышла книга «Corporate culture and organizational effectiveness», где Денисон представил модель в современном виде.

С помощью модели оценивается влияние корпоративной культуры на экономическую эффективность компании. Также как и модель Камерона-Куинна она рассматривает культуру в двух измерениях:

направленность активности: внутренний/внешний фокус;
способность реагировать на изменение внешней среды: гибкость/стабильность.

Модель оформлена в виде круговой диаграммы из четырех секторов. Каждый сектор соответствует одной из составляющих корпоративной культуры:

миссия (mission)
способность к адаптации (adaptability)
вовлеченность (involvement)
согласованность (consistency)

Каждую характеристику Денисон дополнительно разделяет на три качества (индикатора), оценивая таким образом 12 параметров.

Миссия (стабильность и внешний фокус) – определяет цель компании, поддерживает выбранное направление развития.

стратегическое направление и намерение
цели и задачи
видение

Согласованность (стабильность и внутренний фокус) – основа сильной корпоративной культуры, служит источником контроля и коммуникации.

координация и интеграция
способность к консенсусу
вовлеченность в ценности

Вовлеченность (гибкость и внутренний фокус) – развитие способностей, чувства сопричастности и ответственности сотрудников.

Индикаторы степени вовлеченности:

расширение прав и возможностей сотрудников в организации
ориентация сотрудников на коллективную работу, командные действия
развитие их способностей и производительности

Адаптивность (гибкость и внешний фокус) – трансформирует запросы деловой среды в действия.

Способность к изменениям
Внимание к клиентам
Обучаемость организации

Модель Р. Барретта, 1998 г.

Ричард Барретт – философ, консультант глобальных корпораций. Известен благодаря исследованиям в области теорий эволюции сознания личности, организаций и наций.

Модель Барретта еще называют «Модель семи уровней сознания». Эта модель своеобразное продолжение теории иерархии человеческих потребностей Маслоу. На основании пирамиды Маслоу и моделей высших уровней сознания Барретт разработал инструменты исследования и отображения ценностей личности, групп людей, общества, наций.

Исследование ценностей по модели Барретта позволяет измерить не только личностное сознание отдельно взятых сотрудников, но и сознание организации в целом. Оно отражает уровень культуры компании, структуру существующих ценностей и потенциал для управленческих решений, позволяет спланировать внедрение желаемых ценностей, которые необходимы для развития компании.

Исходя из модели Барретта, если компания хочет вобрать в себя весь спектр организационной сознательности, она должна прийти к следующему:

1. Выживание – за счет финансовой стабильности и заботы о здоровье и безопасности сотрудников.

2. Прочные отношения – налаженная коммуникация, поощрение работников и довольные клиенты.

3. Высокая самооценка – на нее влияют безупречное качество, высокий профессионализм и современные методы работы.

4. Преображение – через умение адаптироваться, инновационные решения, расширение полномочий и непрерывное совершенствование навыков работников.

5. Внутренняя сплоченность – благодаря общим ценностям и грамотно выстроенной корпоративной культуре, которая создает атмосферу доверия во всей организации.

6. Внедрение изменений – для этого необходимо четкое планирование и управление взаимодействиями с внешней средой, а также программы по развитию наставничества и лидерского потенциала.

7. Служение обществу – компания должна мыслить глобально, осознавать, какое влияние оказывает бизнес в долгосрочной перспективе, и нести за это ответственность.

Модель Дж. Зонненфельда, 1988 г.

Бейсбольная команда

Основывается на конкуренции, активности и индивидуальности своих «игроков». Возникает в быстро развивающихся фирмах, которые работают в сферах «повышенного риска»: IT, инвестиционные и банковские услуги, реклама, шоу-бизнес и т.д. При таком типе культуры ведущие сотрудники – востребованные специалисты, за которых ведется активная борьба на рынке. «Бейсбольная команда» характерна для среднего бизнеса, где численность персонала не превышает 100 человек, так как делается упор на индивидуализм каждого сотрудника.

Характерен для стабильных компаний. На первом месте – чувство принадлежности, лояльность к руководству и приверженность ценностям организации. Каждый сотрудник начинает с самых низов, проходит весь карьерный путь, тем самым расширяя свой профессиональный кругозор. Текучесть кадров в компаниях «клубного» типа минимальна: здесь ценятся специалисты широкого профиля с большим стажем работы, редко берут специалистов «со стороны». Такой тип культуры свойственен организациям, работающим в устойчивых рыночных нишах, например, военной или юридической направленности.

Встречается в стабильных компаниях с долгой историей. Такие организации набирают сотрудников без опыта работы, чтобы «вырастить» специалистов самостоятельно. Работники редко переходят из одного отдела в другой или меняют направления – возможен только вертикальный рост. Особенно ценятся сотрудники с высоким уровнем профессионализма, часто — специалисты узкого профиля. Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации. «Академия» характерна для больниц, учебных заведений, крупных западных компаний.

Компании с данным типом культуры часто претерпевают массовые реорганизации, из-за которых меняются обязанности и требования к навыкам работников. Вследствие чего сотрудники сталкиваются с атмосферой «тонущего корабля»: отсутствием гарантий долговременной и достойно оплачиваемой работы, крайне ограниченными возможностями профессионального роста. К подобным фирмам можно отнести и те, которые теряют свои позиции на рынке и вынуждены проводить антикризисные мероприятия, например, крупные автомобильные компании, учреждения кредитно-финансовой сферы.

Спиральная динамика, 1996 г.

Спиральная динамика — модель, разработанная на основе исследований доктора психологии Клера Грейвза. Ее авторы: психолог Дон Бек и исследователь в области коммуникации Крис Коуон.

В корпорации — скучно, бюрократия, все двигается медленно, сотрудники уходят из офиса в шесть вечера. В стартапе — основатели неопытные, деньги заканчиваются, график круглосуточный. Именно так обычно выглядят попытки описать «корпоративную культуру» — скудно и c предрассудками.

Слушать

Мы решили, что сможем разобраться в теме глубже, и попросили представителей компаний разного размера поговорить с нами. На основе этих бесед сделали выводы, которые, надеемся, во многом развеют стереотипы и позволят вам «примерить» культуры на себя.

Исследование мы подготовили совместно с No Flame No Game. У Ани Булдаковой, автора проекта, есть опыт работы в компаниях с разными культурами — ее история помогла нам дополнить материал деталями.

Авторы: TYPICAL и No Flame No Game

TYPICAL — HR-компания, помогает бизнесам с tech-составляющей нанимать людей и реализовывать HR-проекты, а талантливым людям — строить карьеру и развиваться.

NFNG — один из самых популярных блогов о продакт-менеджменте на русском языке. Аня Булдакова (экс-Яндекс и Intercom) рассказывает про аспекты разработки и развития продукта, делится советами из собственного опыта, пишет отзывы на полезные книжки, а также приглашает в гости крутых продуктовых ребят.

Валерия Розов, TYPICAL

идея проекта и анализ результатов

Дарья Бондаренко, TYPICAL

сбор информации и анализ результатов

Анастасия Минетто, TYPICAL

Анна Булдакова, NFNG

консультация по структуре проекта и медийная поддержка

Какие компании мы взяли для исследования

Культурный код компании связан с характеристиками бизнеса, такими как количество продуктов, возраст, размер команды или инвестиции.

количество продуктов — с расширением продуктовой линейки компания становится более устойчивой и узнаваемой на рынке
возраст — чем старше компания, тем больше ответственности перед клиентами, меньше дерзости и неординарных идей
размер команды — чем больше людей, тем сложнее процессы и коммуникация
инвестиции — их наличие говорит об амбициозности, а цель привлечения — о зрелости

На базе этих критериев мы составили три сегмента и условно обозвали их:

«молодая культура»
«зрелая культура»
«культура корпорации»

Для компаний каждого сегмента не обязательно попадание под все критерии. Ключевой показатель, на основе которого мы отбирали респондентов — количество продуктов.

Сегменты компаний и критерии Что такое культура и как ее исследовать

Культура — понятие комплексное. А еще абстрактное. Никто пока нормально не договорился о том, что конкретно в эту культуру входит. Поэтому мы взяли так называемый жизненный цикл сотрудника (понятие заимствовано из английского, employee lifecycle) и на его основе выделили свои составляющие культуры:

Представление о миссии и ценностях
Иерархичность и уровень свободы
Прозрачность и процессы
Стиль общения
Возможности для профессионального развития
Формирование и поддержание культуры

Мы использовали глубинные интервью, чтобы собрать данные. Отобрали по три компании из каждого сегмента, которые описали выше, и поговорили с продакт-менеджерами. Кто-то из них CPO, а кто-то — middle или senior специалист. Мы намеренно выбирали сотрудников разного грейда, чтобы собрать различный опыт. А еще выделили предрассудки про каждый тип компаний и специально поговорили о них с ребятами.

Компании, которые участвовали в исследовании

Стартапы: Resume, BestDoctor, Flo

Зрелые компании: Aviasales, Skyeng, Wrike

Корпорации: Открытие, МегаЛабс (дочерняя компания МегаФона), Сбербанк

Пока мы проводили интервью с Аней, пришли к важному выводу: корпорации — настолько большой и разнообразный сегмент, что его не получается привести к единым показателям культуры. Они как минимум делятся на два подсегмента:

компании, которые зарабатывают на tech-составляющей;
компании, для которых tech-составляющая оптимизирует бизнес-процессы и экономит деньги.

Так, например, Яндекс, в котором работала Аня, относится к компаниям, зарабатывающим на tech-составляющей. Соответственно, опыт Ани совершенно не похож на опыт сотрудников Открытия или, например, МегаЛабса. Вот в чем основные отличия таких компаний, как Яндекс:

там все построено вокруг фидбека, есть специальные люди, которые отвечают за процесс своевременного и конструктивного обмена обратной связью;
стратегия часто формируется 50/50: сверху от руководства и от команды;
они больше других вкладываются в карьерный рост сотрудников — инвестируют в конференции, тренинги и другие возможности.

Так как этот инсайт пришел к нам уже в конце подготовки исследования, мы не успели собрать соответствующих респондентов. Поэтому просим вас при прочтении материала держать в голове, что сегмент корпораций рассмотрен лишь частично.

Начнем с Ани

На связи Аня Булдакова. Чтобы подготовить вас к погружению в исследование, я поделюсь своей карьерной историй в продукте: мы поговорим про мой опыт в Яндексе, берлинском стартапе и Intercom. Эти компании легко расставить в порядке «взрослости» культурного кода по названным выше сегментам: Яндекс ближе к корпорации, Intercom — зрелая компания, ну а с берлинским стартапом все понятно.

Если попытаться описать культурный код каждой компании коротко, то всем трем подойдет слово «открытость». В остальном культуры скорее различаются. В Яндексе она более технарская, data driven. В Intercom, наоборот, сфокусированная на user experience, на качественных инсайтах. Берлинский стартап описать трудно, потому что на момент моей работы там культуры еще не было, и я в том числе участвовала в ее формировании.

Культура корпорации: Яндекс

В Яндексе я была еще совсем начинающим продактом и работала над улучшением части поисковых запросов. Незадолго до того, как ушла, мне дали большой проект, который был одной из вертикалей поиска. В компании я выросла до миддла. Взаимодействовала с широким кругом людей, у которых был внушительный опыт и бэкграунд. Если бы я собралась менять профессию, то такая экосистема стала бы отличной точкой входа. В большой компании гораздо проще изменить специальность, например, превратиться из продакта в разработчика или аналитика. Второй плюс — в Яндексе было здоровое отношение к ошибкам: они считались частью процесса обучения. Третий — когда я запускала новый продукт, у меня была высокая планка с точки зрения качества благодаря уже существующим в корпорации продуктам: с первого раза я старалась максимально выложиться, училась брать ответственность за результат.

У менеджера было отведенное время, чтобы разговаривать со мной про рост, развитие, профессиональные цели. Скорость запуска фичей была быстрая, но если мы делали большой лонч, то его нужно было провести через legal и PR отделы. Если у меня возникала принципиально новая идея, то сначала я собирала небольшую команду, чтобы проверить ее потенциал, а потом искала правильного человека, который принимает решения и может поддержать инициативу.

Зрелая культура: Intercom

У Intercom уже был признанный бренд, высокие стандарты качества, но, с другой стороны, много автономности с точки зрения того, над чем ты можешь работать. В Intercom я также запускала большой продукт с нуля. У нас были четкие продуктовые процессы, приходилось бороться с тем, что эти процессы не должны быть одинаковыми для каждой ситуации, им нужно варьироваться в зависимости от контекста. Среди культурных ценностей был сильный фокус на небольшом количестве вещей, чтобы сотрудники не распылялись. В целом в компании инвестировали в people-менеджмент: руководитель воспринимался как наставник. К тому же в Intercom был некто средний между офис-менеджером и happiness officer — специальный человек, который занимался мероприятиями и тимбилдингом.

Молодая культура: берлинский стартап

В стартапе я отвечала за весь продукт. Когда я туда пришла, у нас было приложение, написанное на коленке, а когда уходила — оставила пять работающих продуктов на разных платформах. Первым плюсом была большая свобода действий: я могла строить и формировать культуру, пробовать себя в любой роли в короткий срок и на практике. Второй плюс — я могла быстро экспериментировать. Не было большого количества пользователей, и не страшно было запустить, провалиться или совершенно поменять стратегию. С другой стороны, есть минусы. У стартапа всегда меньше времени на то, чтобы вкладываться в обучение сотрудника. Еще ты более сжат с точки зрения ресурсов: фаундер получает инвестиции под KPI, и если захочется внедрить что-то вне плана, но не получается показать высокие возвратные инвестиции в короткий срок, то с большой вероятностью получишь отказ. В третьих — не хватает рук. Это значит, что вряд ли удастся копнуть «вглубь» одной профессии, зато «по верхам» попробуешь десяток разных. В стартапах часто хуже налажены коммуникации, чем в корпорации или зрелой компании, что приводит к микроменеджменту. Мне повезло, в моей компании основатель доверял команде с точки зрения принятия решений. Мы с ним договаривались по ключевым критериям измерения успеха, а все остальное уже были вправе решать сами. В культуру у нас инвестировали много: основатель ставил для HR KPI с фокусом на формирование общих культурных ценностей.

В каждой из компаний отношения в коллективе были семейными и дружескими. Это не случайность, а заслуга самих компаний: они все инвестировали в тимбилдинг и построение культуры. Не могу сказать, где я выросла больше. Везде был разный опыт: в Яндексе — профессиональный скачок с нуля до единицы, потому что это была моя первая работа, в берлинском стартапе — опыт построения команды и продуктов с этапа идеи, в Intercom — работа в компании-единороге с уже существующим продуктом и невероятно быстрым ростом.

Предрассудки про культуры: правда или ложь

Начнем раскрывать карты с того, что нам удалось выяснить про существующие предрассудки. Их мы, конечно, сформулировали сами.

В новой статье от Atsearch Crowd Recruitment HR-лидеры крупнейших брендов рассказали, как их компании адаптировались к изменчивым условиям пандемии 2020-2021: что изменилось в коллективе, внутренней работе и корпоративной культуре.

В проекте приняли участие:

Анна Паршина, HR директор СберИнтертеймент

Кирилл Ширяев, Руководитель центра экспертизы по управлению персоналом «Лаборатории Касперского»

Юлия Санина, Директор по персоналу и организационному развитию сервиса Работа.ру

Анна Паршина HR директор, СберИнтертеймент

2020-2021 годы безусловно повлияли на корпоративную культуру каждого из бизнесов “СберИнтертеймент”(в группу компаний СберИнтертеймент сейчас входят: Rambler&Co, Okko, «Союзмультфильм», «СберИгры», «СберЗвук», «СберМаркетинг», «Компания Афиша», кинотеатр «Художественный», сейлз-хаус «Индекс 20»). В зависимости от контекста бизнеса команды начали подстраиваться под новые реалии, плавно переводя процессы и взаимодействие сотрудников в новые форматы, или пришли к этапу полного обновления корпоративной культуры.

Меняются не только правила взаимодействия, но и инструменты, каналы коммуникаций. Особенно активно стали использоваться такие каналы взаимодействия, как чаты, группы в соц-сетях, корпоративные мессенджеры. В групповых чатах по интересам или просто в чате команды уже можно не только работать, но и общаться и шутить.

Особе внимание уделяется цифровому этикету. Такие вещи, как включенная камера или заблаговременно отключенный звук микрофона на собраниях и синках – это уже правила, которых все придерживаются.

Перевод hr-процессов в диджитал стал не просто бизнес-задачей, а необходимым условием сохранения связей между сотрудниками и компанией, поддержанием вовлеченности и мотивации.

Кирилл Ширяев Руководитель центра экспертизы по управлению персоналом, «Лаборатория Касперского»

Экологичное отношение к сотрудникам и гибкость в организации рабочих процессов — вот, пожалуй, те аспекты, которые конечно были важны и до пандемии, но в условиях турбулентности рынка проявили себя как нельзя ярче. В прошлом году мы поняли, что мы — действительно сплочённая команда: когда на службу поддержки в первые дни удалёнки посыпалось огромное количество заявок, на помощь им пришли коллеги из HR, которые помогали рассортировать эти заявки. Коллеги из административно-хозяйственного отдела доставляли документы и технику на дом тем, кто только-только к нам присоединился. Похожих примеров в компании достаточно много. Мы старались поддерживать коллег в такое непростое время: устраивали ободряющие флешмобы, прямые трансляции с топ-менеджерами, которые отвечали на любые вопросы, онлайн-корпоративы.

К тому же мы задумались о выборе нового для нас формата работы. Тренд на гибкий подход к организации труда не исчезнет сразу после пандемии, да и возник он задолго до неё. Гибкость рабочего процесса может стать для нас ещё одним преимуществом, мы рассчитываем, что она позволит привлечь больше талантливых людей и повысить эффективность нашего бизнеса.

Марина Орлова Директор по персоналу, Утконос ОНЛАЙН

В корпоративной культуре основные переломные изменения связаны с быстрым ростом и высокой скоростью как в отрасли электронной коммерции, так и в целом в нашей жизни.

Еще до пандемии мы начали автоматизировать и переводить многие процессы в онлайн, таким образом быстро научились взаимодействовать и быть эффективными в удаленном формате.

Для кандидатов на массовые позиции разработан онлайн-навигатор. Будущие коллеги погружаются в культуру компании, знакомятся со структурой и процессами, оформляют все необходимые документы - это помогает оптимизировать работу HR. Далее их ждет пошаговая адаптация, которая помогает погрузиться в профессию.

Для обучения сотрудников склада внедрили радиогиды – они помогают соблюдать социальную дистанцию и обеспечивать более эффективное качество трансляции знаний, что повысило воронку прохождения стажировок.

Для оперативного реагирования на вопросы новичков и контроля за прохождением ключевых этапов мы используем чаты.

Трансформировались и внутренние коммуникации, стали появляться новые подходы и традиции. Мы внедрили онлайн-форматы еженедельных статусов с командами, регулярные «открытые микрофоны» с разными подразделениями, U:Tech meeting, где коллеги из IT рассказывают о своих текущих задачах, планах и достижениях, ежемесячные встречи с CEO по статусам основных фокусов компании.

Рандом кофе онлайн также пользуется популярностью и позволяет поддерживать общение коллег и погружаться в процессы разных команд.

На всех встречах работает правило «включенной камеры» и «зеленого света вопросам». Для информирования в режиме реального времени мы запустили Telegram канал.

В корпоративном обучении мы перешли на более фокусные короткие форматы, которые дают быстрые инструменты для решения бизнес-задач. Проект «Школа Лидерства», концентрирует инструментарий для реализации поставленных задач в рамках должности. Также всем коллегам предоставляется доступ к:

Электронной библиотеке “МИФ”;
Дистанционным урокам английского языка;
Ежемесячным развивающим вебинарам;

Культура в компании - это люди и их взаимоотношения. Мы верим в то, что с помощью взаимного уважения, общей вовлеченности и фокуса на том, что мы можем улучшить здесь и сейчас, мы будем двигаться только вперёд.

Олеся Кадничанская Руководитель направления по работе с персоналом, Х5 Foodtech

Бизнес-единица X5 Foodtech формировалась в 2020 году, в разгар пандемии. Нам нужно было перейти в онлайн и при этом не потерять друг друга на удалёнке. В первую очередь мы стали проводить онлайн-митапы для обмена экспертизой - мероприятия, где команды рассказывали, что происходит у них на проектах, и welcome-дни, чтобы новые сотрудники погружались в культуру и процессы. Наш директор сервиса тоже подключился: общался с ребятами на неформальных завтраках, где отвечал на их вопросы в прямом эфире. Разговоры у кулера мы заменили чат-ботом Random Coffee, а привычные тимбилдинги — виртуальными. Еще на удалёнке мы запустили несколько сообществ: книжное, беговое. Также запустили офлайн мероприятия с учетом ограничений по численности: киноклуб, корпоративный волейбол, футбол, баскетбол. Результаты работы помог оценить опрос вовлеченности — он показал высокий уровень лояльности (87%) и eNPS (95%), а коллеги в комментариях писали благодарности за мероприятия и отмечали, что, несмотря на онлайн, приятная атмосфера в командах сохранилась».

Юлия Санина Директор по персоналу и организационному развитию сервиса Работа.ру

2020 и 2021 годы действительно внесли множество изменений в нашу работу с сотрудниками. В марте 2020 года мы все перешли на дистанционный формат работы и столкнулись с необходимостью полностью изменить подход к корпоративным коммуникациям.

Мы активно поддерживаем связь между сотрудниками из разных подразделений и городов (Москва, Санкт-Петербург, Дмитров и Екатеринбург). Это важно, ведь удаленка для нас продлилась дольше, чем мы надеялись. За время дистанционной работы к нам присоединились более 100 новых сотрудников, их адаптацию внутри коллектива мы проводили в новом для нас формате. Нам помогли корпоративные онлайн-мероприятия и welcome-тренинги. Помимо них Работа.ру регулярно организует для сотрудников demo-дни, на которых рассказывает о запущенных продуктовых фичах, обучает пользоваться полезными сервисами, проводит интересные мастер-классы по организации работы в компании.

Также для измерения уровня благополучия сотрудников мы внедрили регулярные пульс-опросы, а еще для обучения персонала запустили регулярные митапы и образовательные программы, где сотрудники компании делятся своими знаниями.

Удаленный формат работы по итогу полностью оправдал себя, и на текущий момент мы приняли решение ввести гибридный формат работы и позволить сотрудникам самостоятельно выбирать занятость — из дома или в офисе. На сегодняшний день это безусловное преимущество сервиса Работа.ру. Мы можем привлекать и рассматривать лучших кандидатов со всей России и мира, а текущий штат чувствует себя свободно и комфортно в команде.

Сотрудникам гибридный формат позволяет длительное время работать там, где им удобно.

Мы проанализировали, куда предпочитают уезжать на лето наши сотрудники, и выяснили, что самое популярное направление — Сочи, и арендовали офис-коворкинг на берегу моря.

Нашим командам выделили рабочие места, а также разместили айдентику сервиса Работа.ру, чтобы сотрудникам было максимально комфортно. В любой момент наш специалист может прийти в коворкинг, занять место и спокойно работать.

Директор по персоналу, Комус

Моя история в Комусе началась в конце 2020 года. Это был период, когда локдаун официально закончился, но топ – менеджеры Комус приняли решение: офис продолжает работать дистанционно до тех пор, пока количество заболевших Covid -19 сотрудников существенно не снизится.

Решение было обусловлено несколькими факторами:

ценность здоровья и безопасность сотрудников для Комуса имеет существенное значение
компания начала цифровую трансформацию. Дистанционный формат работы стал новым лидерским стандартом

Классик считает, что культура ест стратегию на завтрак, а современник продолжает эту мысль – а структура ест культуру на обед.

Компания выбрала гибкие формы организации труда:

проектные формы работы
продуктовые команды
турбокоманды

Что это значит для нас с точки зрения культуры?

Уход от иерархических связей к настройкам горизонтального взаимодействия
Смена модели управления: в гибких формах структур важна не должность, а роль с ее компетенциями, например, топ – менеджер в проекте выступает не как руководитель, а как куратор или привлекаемый эксперт, а рулит проектом – лидер проекта.

Как изменилась наша корпоративная культура?

Мы увидели, что становимся более открытыми. И эта открытость проявляется как в готовности внедрять новые технологии, так и в поиске новых форм организации, мотивации, взаимодействия, у нас увеличилась скорость коммуникаций и принятия решений.

Вовлечение команд в гибкие формы работы позволило нам лучше увидеть наши таланты

Дистанционный формат работы привел нас к большему доверию – мы работаем на результат, а не микроменеджерим наших людей. У нас нет особенных IT решений для фиксации задач и результатов. Наш генеральный директор, собственник бизнеса Сергей Александрович Бобриков транслирует подход, что инициатива не может быть без доверия и создания вовлечения. Эти ценности мы закладываем в основу развития корпоративной культуры и лидерства.

Мы научились в ограниченных ресурсах и неопределенности синхронизировать наши команды. Это повлекло за собой прокачку навыков командного взаимодействия, бизнес – аргументации, фиксации договоренностей. И если ранее решения о приоритетах принимались иерархическим руководителем, то сейчас мы ввели коллегиальные органы управления. Это позволяет обеспечивать баланс в учете интересов сторон и принимать наиболее взвешенные решения.

Комус сейчас находится на этапе очередного витка развития как операционной модели бизнеса, так и корпоративной культуры. И у нас, как у HR команды много интереснейших задач в очень крутом российском бизнесе!

С началом пандемии офисные сотрудники перешли на дистанционную работу. Так, общее число удалёнщиков выросло с 50% до 90% (сейчас некоторые постепенно возвращаются в офис). В онлайн перешли мероприятия, которые раньше проводили только офлайн: саммит руководителей, корпоративы, неформальные встречи (рок-концерты, квизы, квесты). Это позволило охватить большинство персонала, хотя нас разделяют города и страны. Можно сказать, что в целом сотрудники достаточно легко адаптировались к новым форматам, но, конечно, все скучают по офлайн-встречам и с нетерпением ждут, когда они вновь появятся.

Корпоративная культура — это понятие, выходящее за рамки «списка правил». На нее невозможно повлиять просто переписав устав компании: для качественных изменений потребуется понимание и одобрение коллектива.

Как писал Курт Коффман: «Культура не терпит коротких путей… не изменяется просто по приказу руководителя». Это внутренний стержень компании, определяющий генеральную линию ее поведения, инструмент управления, поддерживающий стратегические цели.

И не важно, насколько амбициозные у руководства планы по выведению нового продукта на рынок, если они противоречат корпоративной культуре.

Получается, культура — либо приближает к поставленной цели, либо тормозит на пути к ней. Часто стратегия в компании выстраивается как идеальный план без учета корпоративной культуры – люди остаются непредсказуемым слагаемым. Такой подход сравним с заплывом против течения. Чтобы закрепиться на рынке, компания должна создать уникальную среду, воспитывающую определенное поведение сотрудников внутри коллектива.

Существуют 2 основных подхода к построению стратегии:

1) культура меняется в соответствии со стратегией. В таком случае корп.культура выступает в роли инструмента для достижения поставленных целей.

2) культура, как путеводная звезда, задает направление движения компании. Это стержень, определяющий стратегию.

Корпоративная культура отражает то, как сотрудники взаимодействуют между собой. Мудрые руководители обращают особое внимание на поддержание определенной культуры в коллективе, ставя ее в один ряд со стратегией развития.

Какие виды культур существуют?

Клановая

Компании с такой культурой отличаются дружным коллективом, где работники доверяют друг другу и действуют сплоченно. Лидеры – строгие, но заботливые. Они мыслят как воспитатели, помощники, иногда даже как родители. Сотрудники настроены на долгосрочную выгоду от работы, их объединяет преданность общему делу и традициям.

ПОТОМУ ЧТО МЫ - БАНДА! ПОТОМУ ЧТО МЫ - БАНДА!

Яркий пример – Икеа, где основатель, Инград Кампрад – ключевая фигура в истории корпоративной культуры. Его образ мышления и личные ценности легли в основу в компании.

В Икеа принято обращаться друг к другу по имени вне зависимости от должности. Все работники придерживаются общего неформального дресс-кода, добираются на работу на одном автобусе и обедают вместе в служебной столовой. Так компания создает доверительные отношения между рядовыми сотрудниками и менеджерами. Еще один важный пункт – в Икеа принято наделять ответственностью с первых дней работы. Так создается атмосфера, где все работники объединены ощущением общего владения магазином, они чувствуют, что способны повлиять на бизнес и помочь потребителям повысить уровень жизни.

Адхократическая

Лидеры адхократических компаний – новаторы, которые готовы рисковать. В работниках ценятся смелые идеи и желание экспериментировать, поэтому организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу. Адхократической культуре свойственно динамичное место работы, временные команды и проектный подход. Основной критерий успеха – производство уникальных продуктов.

ИННОВАЦИИ, НЕСТАНДАРТНЫЕ РЕШЕНИЯ, САМОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ПРЕВЫШЕ ВСЕГО. ИННОВАЦИИ, НЕСТАНДАРТНЫЕ РЕШЕНИЯ, САМОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ПРЕВЫШЕ ВСЕГО.

Пример такой корпоративной культуры – Facebook. Здесь к сотрудникам относятся очень серьезно, потому что они – главный актив компании. У Facebook самый большой Openspace в мире, на его территории несколько ресторанов и зон отдыха. Штат работников еженедельно пополняется в зависимости от текущих задач.

Одна из основных ценностей компании – двигайся быстро (move fast). Это позволяет Facebook адаптироваться к меняющимся условиям рынка, постоянно придумывая новшества. Сотрудников учат не бояться совершать ошибки. Facebook диктует: рискуйте. Данные компании доступны для всех сотрудников, не нужно ждать согласования от другого отдела. Это позволяет компании динамично развиваться в то время, как другие организации замедляются или вовсе замирают.

Бюрократическая

При бюрократической культуре деятельность коллектива регламентируется процедурами и процессами. Это структурированное место работы, где правят стандарты, контроль, системы учета, а также четко прослеживается линия распределения полномочий: компетенции и зоны ответственности не пересекаются. Эффективный лидер – хороший координатор и организатор, чья главная забота – обеспечение стабильности, предсказуемости и рентабельности компании. Он постоянно работает над снижением потерь и издержек, действует согласно формальным правилам и официальной политике.

ЧЕТКИЕ РЕГЛАМЕНТЫ, ПРАВИЛА И ПРОЦЕДУРЫ. НО ИХ МНОГО. ЧЕТКИЕ РЕГЛАМЕНТЫ, ПРАВИЛА И ПРОЦЕДУРЫ. НО ИХ МНОГО.

Организации с таким типом культуры хорошо функционируют в стабильных условиях работы. При современной динамике изменений бюрократическая культура может поставить под угрозу выживание компании.

Рыночная

Такой тип корпоративной культуры характерен для компаний, которые стремятся побеждать. Их отличают агрессивные стратегии, где главная цель – усилить свое положение среди конкурентов. Основные ценности — сила, инициатива, результативность. Лидеры в рыночной культуре — суровые руководители-надсмотрщики, опасные конкуренты. Непоколебимые и требовательные, они ведут компанию к поставленной цели, побеждая соперников и завоевывая новые рыночные доли.

ВИЖУ ЦЕЛЬ, НЕ ВИЖУ ПРЕПЯТСТВИЙ! ВИЖУ ЦЕЛЬ, НЕ ВИЖУ ПРЕПЯТСТВИЙ!

Яркий пример – корпорация General Electric.

В 1980-е гг. к руководству компанией приступил легендарный Джек Уэлч, который перекроил GE до неузнаваемости. Он пересмотрел ценности организации и выставил к сотрудникам жесткие требования. Уэлч уничтожил ненужную бюрократию, сократив управленческие уровни до минимума: порядка 200 000 служащих покинули компанию, а их место заняли сильные, самоуверенные люди, замотивированные на успех. GE отказалась от части собственных проектов, зато приобрела сотни новых. «Доминируйте на рынке… или уходите», - говорил Уэлч. Под его руководством GE превратилась из неповоротливого гиганта в быстро растущую прогрессивную корпорацию следующего поколения. Компания продолжает динамично развиваться и сейчас занимается не только производством, но и информационным обслуживанием своих продуктов.

Вывод

Корпоративная культура в компании возникнет в любом случае, но будет ли она соответствовать духу бизнеса? Не стоит забывать, что верно выстроенная культура не только позитивно сказывается на мотивации сотрудников, но и помогает принимать верные решения в рамках стратегии и мотивировать коллег, а также укрепляет бренд в глазах покупателей и бизнес партнеров. Организации, сумевшие выстроить крепкую культуру, получают существенное преимущество перед конкурентами, где культура возникла «по умолчанию» и противоречит стратегии.

А вы знаете, какой тип культуры в вашей компании? Пишите в комментариях, сравним, какой тип преобладает в разных сферах деятельности.

Бонус

Поставьте в комментариях плюс, и я вышлю вам шикарный и простой инструмент по определению типа культуры. Особенно он будет полезен HR-ам, внутрикомам, менеджерам по корпкультуре, руководителям и собственникам компаний, которые намерены осознанно управлять корпоративной культурой как и любым другим бизнес процессом.

Читайте также: