От хорошего к великому цитаты
Обновлено: 20.11.2024
Соединив культуру дисциплины с предпринимательской этикой, вы получите волшебную смесь, позволяющую добиться выдающихся результатов.
Единственный способ помочь людям, которые добиваются исключительных результатов, — это не отягощать их людьми, которые на это не способны
Список того, что надо прекратить делать, важнее списка того, что нужно сделать.
Подходит ли вам человек — вопрос скорее его характера и способностей, а не знаний, опыта или образования.
Старое утверждение «кадры решают все» оказывается неверным. Не просто кадры решают все, а нужные кадры.
Каждая великая компания столкнулась с тем, что мы назвали парадоксом Стокдейла: вы должны продолжать верить в победу, невзирая ни на какие невзгоды, но в то же самое время иметь мужество смотреть в лицо действительности, какой бы суровой она ни была.
Скромность + воля = 5-й уровень
Сначала кто… затем что. Мы ожидали, что лидеры, которые осуществляли преобразования компаний, начинали с выработки видения будущего и корпоративной стратегии. Однако выяснилось, что сначала они подбирают нужных им людей, избавляются от ненужных, добиваются того, чтобы нужные люди занимали нужные места, и только затем решают, а куда же, собственно, они держат путь. Старое утверждение «кадры решают все» оказывается неверным. Не просто кадры решают все, а нужные кадры.
Вот один очень важный урок: никогда не путайте веру в то, что вы победите (а вы не можете позволить себе потерять эту веру), с суровой необходимостью трезво смотреть фактам в лицо, как бы ужасны они ни были.
Руководители великих компаний не задавались вопросом, куда им плыть, чтобы потом подобрать людей под выбранное направление. Нет, они сначала удостоверялись, что все нужные люди на борту (а все ненужные за бортом), и только потом решали, куда же им двигаться. По сути, они говорили: «Послушайте, я на самом деле не знаю, куда надо плыть. И все, что я знаю, это то, что если на корабле будут нужные люди и они будут на нужных местах, а ненужные люди останутся на берегу, то мы как-нибудь разберемся, куда плыть, чтобы добраться туда, где нам будет хорошо».
4.47
( 752 оценки )
От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…
Следующая цитата
Культура дисциплины. У всех компаний есть своя культура, некоторые отличаются дисциплиной, но немногие обладают культурой дисциплины. Когда у вас работают дисциплинированные люди, вам не нужна иерархия. Когда у вас дисциплинированное мышление, вам не нужна бюрократия. Когда у вас дисциплинированные действия, вам не нужен избыточный контроль. Соединив культуру дисциплины с предпринимательской этикой, вы получите волшебную смесь, позволяющую добиться выдающихся результатов.
Следующая цитата
Моя прошлая статья «Обнаженный бизнес» Ричарда Брэнсона (в цитатах), похоже многим была интересна. Что же, не будем останавливаться?
Сегодня несколько слов о книге Джима Коллинза «От хорошего к великому». Это пожалуй, лучшая книга по бизнесу, среди всех, которые я читал. Она по-настоящему заслуживает права быть настольной. В какой то степени она даже не только о бизнесе. Не только о том, как построить успешную стабильную компанию, как набирать персонал или управлять проектами. Прежде всего она открывает глаза. Как на бизнес, так и на жизнь.
Я прочел эту книгу 2 раза. Второй раз (теперь, как всегда) — с маркером, выделяя цитаты. Рад ими поделиться. Уверен, тем кто знаком с книгой, будет интересно и полезно прочесть эти мысли еще раз. А те, кто книгу еще не читал, скорее всего убедятся в том, что это обязательно стоит сделать.
Мы тщательно изучили и просеяли компании, которые входили в список Fortune 500 c 1965 по 1999 год. И определили те компании, которым удалось осуществить переход от хороших результатов к выдающимся и сохранять эти высокие результаты в течение, по крайней мере, 15 лет. Затем мы проанализировали те факторы, которые позволили это сделать.
Те компании, которым удалось перейти из разряда «хороших» в разряд «великих», согласно нашей классификации, и которые мы включили в данное исследование, добились исключительных результатов — средняя доходность по акциям этих компаний в течение 15 лет после их преобразования в 6,9 раз выше, чем средний показатель по рынку.
Мы собрали все печатные материалы о 28 компаниях за последние 5 лет или даже больше. Затем мы проинтервьюировали большинство генеральных директоров компаний, добившихся выдающихся результатов, которые возглавляли компании в период осуществелния преобразований.
Выяснилось, что существует отрицательная корреляция между приглашением известных руководителей со стороны и выдающимися результатами деятельности компании.
Компании, которые добились выдающихся результатов, в принципе, не фокусировались на том, что делать, чтобы стать великими, они фокусировались на том, чего не делать, и на том, что надо перестать делать немедленно.
Компании, осуществившие переход от хорошего к великому, уделяли мало внимания управлению изменениями, мотивации сотрудников или дисциплине. При прочих составляющих проблемы ответственности, дисциплины, мотивации, боязни перемен разрешались сами собой.
Процесс преобразований можно представить в виде накопления потенциала и следующего за ним стремительного роста; три основные составляющие этого процесса: дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление, дисцплинированные действия.
Сначала «кто»… затем «что». Выяснилось, что лидеры великих компаний сначала подбирают нужных им в путешествии людей, избавляются от людей ненужных, добиваются того, чтобы нужные люди занимали нужные места, и только затем, иногда уже совместно, решают, а куда же, собственно, они едут.
Для осуществления окончательного рывка, необходимо, чтобы компания обладала ключевыми ценностями, и смыслом, выходящим за пределы стремления к прибыли.
Джордж Кейн не обладал харизмой, которая могла бы увлечь сотрудников компании, но у него было кое-что более действенное — он был одержим идеей высокого качества работы, идеей высочайших стандартов. Он не выносил посредственности ни в каком виде и не терпел тех, кто считал, что хорошее и так достаточно хорошо.
Его правило – если у вас нет способностей, которые позволили бы вам стать лучшим на своем посту, то вы гарантированно потеряете свой источник дохода.
Руководители 5 уровня смотрят в зеркало. Когда говорят об ответственности и никогда не списывают свои проблемы на невезение.
Руководители 5 уровня неизлечимо «больны» стремлением добиваться выдающихся результатов.
По сути они говорили «Послушайте, я на самом деле не знаю, куда плыть. И все, что я знаю, это то, что если на корабле будут нужные люди, и они будут на нужных местах, в ненужные останутся на берегу, то мы как-нибудь разберемся, куда плыть, чтобы добраться туда, где нам будет хорошо.
Нужные люди не нуждаются в непосредственном руководстве или стимулах; к них достаточно самомотивации, обусловленной внутренним стремлением добиваться исключительных результатов и участвовать в создании чего-то великого.
Если у вас на борту не те люди, то уже не важно, сможете ли вы выбрать правильное направление
Если руководители «правильные» они сделают все, что в их силах, чтобы добиться превосходных результатов, и сделают это не ради того, что они за это получат, а просто потому, что они не могут иначе.
Nucor увольняла людей, которые не придерживались внутренней рабочей этики. Текучка на этих предприятиях в первый год достигала 50%, но потом резко падала.
Система вознаграждения была построена на высоких премиальных, выплачиваемых подразделениям.
Лучшие специалисты не должны волноваться по поводу сохранения своего рабочего места
Единственный способ помочь людям, которые добиваются исключительных результатов, это не отягощать их людьми, которые на это не способны
Первый принцип: если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать.
Второй принцип: когда вы знаете, что вам надо менять людей, действуйте не откладывая.
Если вы чувствуете, что у кого-то возникает острая потребность в вашем руководстве, это означает, что вы совершили ошибку при найме.
Позволять людям, чьи способности не соответствуют требованиям, оставаться в компании – нечестно по отношению к талантливым сотрудникам.
Откуда вы знаете, что знаете? Помогут 2 вопроса. Первый, если бы вам опять нужно было решить, нанимать этого сотрудника (а не решить, должен ли этот сотрудник уйти), наняли бы вы его снова? Второй, если бы этот сотрудник пришел к вам и сказал, что уходит, стали бы вы его удерживать или втайне почувствовали бы облегчение?
Третий принцип: предоставьте лучшим людям возможность работать там, где у вас наибольшие возможности, а не наибольшие проблемы.
Вам нужны руководители, которые будут обсуждать и спорить, иногда ожесточенно спорить, в поисках наилучших решений, а с другой стороны, претворяя решения, выступят единой командой, невзирая на расхождения мнений и соственные интересы.
Если большую часть времени мы проводим с людьми, которых любим и уважаем, с людьми, которых желаем видеть вокруг себя и которые никогда нас не разочаруют, у нас наверняка замечательная жизнь, вне зависимости от того, чем мы занимаемся.
Подходит ли вам человек, вопрос скорее его характера и способностей, а не его знаний, опыта или образования.
Следующая цитата
Как и обещал, выкладываю вторую часть цитат, выделенных маркером во время прочтения одной из лучших (с моей точки зрения) книг о бизнесе — книги Джима Коллинза «От хорошего к великому».
Собрание руководителей Pitney в начале года — это обычно 15-минутное обсуждение результатов прошлого года, почти всегда превосходных, и два часа обсуждения «неприятных вещей», которые могут помешать росту компании в будущем.
В тот момент, когда лидер позволяет себе стать главным объектом забот своих сотрудников, в ущерб действительно реальным проблемам, он встает на путь, ведущий к прозябанию, а может, и куда хуже.
Мотивировать людей — пустая трата времени. Одна из основных идей этой книги: если вам удастся успешно применить ее выводы, вам не придется тратить время и силы на мотивацию своих сотрудников. Если у вас сильная команда, у нее будет достаточно самомотивации и энтузиазма.
Есть огромная разница между возможностью высказываться и возможностью быть услышанным.
Иногда обсуждения становились настолько напряженными, что люди начинали наскакивать друг на друга. Кричать. Махать руками, стучать по столу. Лица наливались кровью, вены вздувались.
Одно и то же продолжалось годами, люди входили в кабинет Иверсона, повышали голос, орали друг на друга, но затем приходили к единому решению.
Когда вы проводите «вскрытие», не ищите виноватых. Таким образом, вы сделаете важный шаг на пути создания такого климата в компании, в котором правду не скрывают.
Ключ, таким образом, не в наличии информации, а в способности превратить имеющуюся информацию в факты, которыми нельзя пренебречь. Один из действенных способов добиться этого — метод «красных флажков».
Я позаимствовал идею «красных флажков» у Брюса Вулперта, который изобрел в своей компании Graniterock действенный способ под названием «недоплата». «Недоплата» дает право клиенту решать, сколько платить и платить ли вообще: на основе удовлетворительности продуктом или услугой. «Недоплата» — это не система возврата товара. Клиент просто обводит в счете тот товар, который его не удовлетворяет, вычитает его стоимость из общей суммы и выписывает чек на оставшуюся сумму.
Парадокс Стокдейла. Адмирал Джим Стокдейл, его пытали более двадцати раз за восемь лет его пребывания в лагере и тем неменее он выжил.
— Я никогда не терял веры, — ответил он на мой вопрос.
— А кто не выживал?
— О, это простой вопрос, — ответил он. — Оптимисты.
Когда вы начинаете с того, что честно пытаетесь понять ситуацию, в которой находитесь, правильные решения зачастую становятся очевидными.
Харизма является достоинством и недостатком одновременно, поскольку сила личности лидера может привести к тому, что подчиненные начнут скрывать реальные факты.
«Концепция ежа» или три пересекающиеся круга. Вы лиса или еж? В знаменитом эссе «Еж и Лиса» Исайа Берлин поделил мир на «ежей» и «лис», опираясь на древнегреческую притчу: лиса знает много разного, еж знает что-то одно, но очень важное.
«Концепция ежа» — это простая, кристально ясная концепция, представленная в виде трех пересекающихся кругов и дающая ответы на три вопроса:
1. В чем вы можете быть лучше всех в мире?
2. Как работает ваша экономическая модель? Все великие компании использовали некий ключевой показатель, «общий делитель» — прибыть на «Х».
3. Что вы особенно любите делать?
Если в чем-то вы лучше всех, вам никогда не удержаться наверху, если вы не испытываете глубокой страсти к тому, что вы делаете.
Что мы можем потенциально делать лучше, чем любая другая компания, и, что одинаково важно, чего мы не можем делать лучше, чем любая другая компания?
«Если бы Карл прыгуном в воду на Олимпийских играх, — сказал один из его коллег, — то он не стал бы делать сальто в пять оборотов, а сделал бы лучшую в мире ласточку, и делал бы это идеально, снова и снова».
Важно понять, к чему вы испытываете настоящую страсть.
* Руководитель Kimberly Clark сказал: «Традиционные бумажные продукты — это хорошо, но у них нет обаяния подгузника».
* «Зеин говорит о бритвенных системах с таким жаром, как будто он инженер Boeing»
В среднем у великих компаний уходило 4 года, для того, чтобы выработать свои «концепции ежа».
Должно быть что-то, в чем мы можем стать лучшими, и мы найдем это!
Творческий задор начинает иссякать по мере того, как самые способные люди уходят, реагируя на рост бюрократии и иерархичности.
Задача бюрократии – компенсировать отсутствие компетентности и дисциплины. Большинство компаний создают свои бюрократические порядки, чтобы управлять небольшим процентом «неправильных» людей на корабле. Что к тому же в свою очередь заставляет лучших специалистов уходить.
Преобразования начинаются не с того, что вы стараетесь привить дисциплину недисциплинированным людям, а с того, что вы нанимаете людей, обладающих самодисциплиной.
Люди в великих компаниях отличались исключительным чувством ответственности, доходящим, иногда, до фанатизма.
Дисциплина, старательность, настойчивость, тщательность, рвение, трудолюбие, разборчивость, систематический, методичный, работящий, требовательный, последовательный, сфокусированный, ответственный – вот, что характеризовало компании, добившихся исключительных результатов.
Nucor стала компанией с 3,5 млрд. долл. И попала в список Fortune 500, имея только четыре уровня управления и всего 25 человек в головном офисе, включая высшее руководство, финансовый отдел, секретарей и т.д. Вся контора теснилась в арендованном офисе с зубоврачебный кабинет.
Когда у Nucor был прибыльный год, у каждого в компании был прибыльный год. Когда случались трудные времена, страдали все сверху донизу. Но люди наверху страдали больше.
В противоположность Nucor, Bathlem Steel построила для свого руководства 21 этажный офисный комплекс в форме креста, а не прямоугольника, такая архитектура позволяла разместить более кол-во вице-президентов, которые хотели иметь угловые кабинеты.
Средняя пятилетняя прибыль Nucor на сотрудника превосходила аналогичный показатель Bathlem Steel почти в 10 раз.
А у вас есть список, что нужно перестать делать? Такой список гораздо важнее списка того, что нужно сделать.
Для бизнес-школ Nucor стала хрестоматийным примером компании, перечеркнувшей все старые нормы за счет использования новых технологий, а глава компании, в интервью даже не упоминает технологии среди пяти важнейших факторов, которые позволили преуспеть в переходе от хорошего к великому.
Это как в гонках Дайтона 500: основной фактор в победе – это не машина, а пилот и его команда.
Технологии – акселератор, а не причина. Технологии – это сильнейший стимулятор развития потенциала.
Думаете самое важное начать первыми? Портативные компьютеры были выпущены компаниями, уже не существующими сегодня.
Великие компании никогда не говорили об ответных мерах и никогда не определяли свою стратегию, как ответ на действия других участников рынка.
Самые передовые технологии, разработанные компаниями, добившимися выдающихся результатов, будучи бесплатно отданы конкурентам, все равно не смогут обеспечить им аналогичные результаты.
Эффект маховика – огромная сила заключается в самом процессе последовательных улучшений.
Когда я думаю о компаниях, которые добились выдающихся результатов, у меня в голове все время крутится одно слово – последовательность.
Когда толкаешь гигантский маховик, требуется огромная затрата сил, чтобы сдвинуть его с места. Потом долго и настойчиво толкая в одном направлении, вы разгоняете маховик. Затем наступает момент, когда накопленная энергия начинает работать на вас.
С годами у людей сложилось впечатление, что Wall-Mart – это… просто хорошая идея, которая вдруг стала успешной. Но… этот успех опирается на все, что мы делали с 1945… и, как с большинством «неожиданных успехов», на процесс подготовки ушло двадцать лет.
«Закон Паккарда»: ни одна компания не может наращивать свой оборот быстрее роста ее умения нанимать нужных людей, способных обеспечить ее развитие.
Не существует «правильной» системы ценностей. Неважно, какие ценности вы выбрали, всегда найдется успешная компания, которая опирается на совершенно иные принципы.
Суть состоит не в том, какая у вас система ценностей, а в том, есть ли она, знаете ли вы ее, строите ли вы свою деятельность, опираясь на нее, сохраняете ли ее с течением времени.
Лучше сделать часы, чем постоянно говорить сколько времени.
Великие не значит большие. Размер вообще не имеет значения.
Зачем становиться великими?
Во-первых потому, что создать что-то великое не сложнее, чем создать что-то хорошее. Создание великой компании связано с меньшими усилиями и даже меньшим объемом работы.
Ну и второй ответ… «Я думаю… это просто потому, что мне нравится то, что я делаю»
Если вас не увлекает то, что мы делаем – подыщите себе другое занятие.
Люди хотят быть у раскручивающегося маховика, они хотят быть в команде победителей, хотят принадлежать к сильной культуре.
Не каждый может быть выше среднего, но стремление превратить хорошее в великое – процесс не более утомительный, чем прозябание.
Если вам приходится спрашивать «зачем нам пытаться сделать это великим? Разве успеха не достаточно?», значит, скорее всего, вы заняты не своим делом.
Когда все элементы найдены и соединены вместе, то не только ваша работа становится выдающейся, но и ваша собственная жизнь.
Невозможно прожить великую жизнь, если она бессмысленна. И очень трудно найти смысл жизни, имея бессмысленную работу.
Читайте также: