Культурная трансформация сотрудников цитаты
Обновлено: 21.11.2024
Стиль управления X порождает корпоративную культуру со следующими характерными чертами: .
Итак, обобщая, еще раз назовем основные каналы трансляции корпоративной культуры: личное поведение руководителей; информирование и коммуникации; работа с персоналом; символика; специальное обучение.
2. Наличие системы трансляции корпоративной философии. То есть системы, поддерживающей процесс ознакомления сотрудников с принятой корпоративной философией, обеспечивающей прием на работу не только на основе их профессиональной квалификации, но и на основе разделения корпоративных ценностей. Об этом шла речь в главе 1, где мы говорили о необходимости трансляции элементов корпоративной культуры.
Видение — это привлекательная для первых лиц картина будущего организации. Если она останется привлекательной только для них, то последующие (более многочисленные) уровни, не разделяя видение, просто не будут работать на его достижение. Поэтому важно, чтобы после того, как высшее руководство определилось с видением, результаты были бы донесены до остальных сотрудников, чтобы они поняли и приняли перспективы своей компании.
На что похожа моя компания? С каким сказочным героем она ассоциируется? Как она себя ведет (в обычной ситуации/в ситуации кризиса)?
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2005; Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Гардарика, 1998; Камерон К.С., Куинн Р.Э. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2001; Рюттингер Р. Культура предпринимательства. — М.: Эком, 1992; Шейн Э. Организационная культура и лидерство /Пер. с англ., под ред. В.А. Спивака. — СПб.: Питер, 2002; Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 1996.
Во-первых, я захотел поделиться своими наблюдениями и размышлениями о том, что же такое корпоративная культура, чем она может быть полезна организации и работающим в ней людям, какие возможности и угрозы она несет в себе. Я не ставил цель написать еще один учебник, вы не найдете здесь новых определений, все они взяты у известных авторов. Для меня важно было исследовать уже известные определения через призму конкретных примеров, чтобы вы, мой читатель, смогли сами, без специальных методик провести хотя бы поверхностное исследование корпоративной культуры своей организации и сделать определенные выводы. Во-вторых, я был бы рад упредить ошибочные шаги, предпринимаемые собственниками и руководителями компаний в работе с корпоративной культурой. В-третьих, я хочу дать практические рекомендации, которые сможет применить каждый собственник, заинтересованный в повышении эффективности своего бизнеса. Зачем мне все это нужно? Дело в том, что последние восемь лет я работаю бизнес-консультантом. И так уж вышло, вряд ли поменяю сферу своей деятельности. Согласитесь, гораздо приятнее иметь дело с грамотными, подготовленными людьми. Так что, не буду скрывать, у меня есть личный интерес: очень хочется повысить общий уровень осведомленности о корпоративной культуре. Ведь сейчас происходит то, что в юриспруденции выражено в известной
Получение прибыли можно обеспечить различными путями. Например, известно, что наибольшую прибыль обеспечивает торговля оружием и наркотиками, а использование противозаконных методов, например физическое устранение конкурентов, требует гораздо меньших затрат времени, чем долгий переговорный процесс. Почему одни тебе.
Любой собственник может провести экспресс-анализ корпоративной культуры, сложившейся в его компании. Для этого надо обратить внимание на некоторые ее особенности. Проводя в 2003 году тренинг для сотрудников Oriflame, я обратил внимание на корпоративные футболки, на которых было написано примерно (!) следующее: «Oriflame — компания №1 в России. В этом есть и моя заслуга». Руководство выиграло очень много: стоимость футболок не сравнить с тем эффектом, который они производят, — люди гордятся местом своей работы, они любят свою компанию и преданы ей. Это достигается за счет создания ощущения причастности к чему-то великому.
Так и в бизнесе: если компания, в основании которой лежит теория X, разрастается до критических размеров, то в какой-то момент оказывается, что от былой маневренности и гибкости не осталось и следа. Более того, если первое лицо осознает эту картину и примет решение делегировать часть своих полномочий «вниз», у него может просто не получиться. Ведь люди уже привыкли не брать на себя ответственность. Им и так хорошо! Зачем им лишняя головная боль? Скажу больше — скорее всего, в этой организации нет руководителей, брать на себя ответственность, принимать важные решения без участия первого лица. Ведь, как мы уже говорили (см. главу 1), как компания подбирает нужных людей, так и потенциальные сотрудники остаются только в комфортной для себя корпоративной культуре. И если первое лицо, руководствуется стилем X, оно и окружает себя подобной свитой — отвечающей его ожиданиям — безынициативными, ленивыми, безответственными исполнителями.
Следующая цитата
Очень часто мы хватаемся за идеи новых проектов, забывая про то, что надо отвечать на вопросы, которые помогут компании прийти к успеху. Увеличить выручку, сократить издержки, в любом случае самое главное — заработать деньги.
Как оказалось, проблема заключается не в том, чтобы разработать стратегию, которая позволила бы качественно изменить свой бизнес, а в том, что этого недостаточно. Требуется трансформация бизнеса в целом, которая затронет и вопросы корпоративной культуры, и лидерского стиля, и множества разных аспектов.
Теперь все хотят трансформацию. Каждый год появляется какая-то новая популярная идея: несколько лет назад это было шесть сигм, потом лин, теперь эджайл, блокчейн и Big Data и все это параллельно с желанием трансформировать бизнес. Но прежде чем идти в трансформацию, надо ответить себе на один очень простой вопрос: «А что я в принципе хочу изменить?»
Реклама на ForbesСуществует много примеров того, как люди идут в трансформацию, не отвечая себе на главные вопросы «зачем это надо?» и «что я хочу получить в результате этой трансформации?». Бывает, что одна компания увидела, как трансформируется другая компания и что у нее это неплохо получается, и решила сделать то же самое. Это не работает. Все компании разные, и степень зрелости у них тоже разные, поэтому единого подхода не существует.
Кто-то называет изменения «цифровой трансформацией», кто-то просто: трансформация бизнеса; все это об одном и том же. Для начала необходимо понять, какую бизнес-модель вы хотите получить, как и чем она будет отличаться от существующей, какая должна быть структура этой бизнес-модели. Даже самые крупные компании оказались под влиянием моды на эджайл и начали внедрять его повсеместно. Когда 1000 человек переходят на двухуровневое управление, возникает вопрос: как оно будет осуществляться в такой структуре? И оказывается, что несмотря на то, что на бумаге у нас всего две ступени иерархии, но работает по-прежнему, как и когда было восемь уровней. Эджайл остается только для отчетов. Поэтому структура должна реально отвечать изменениям, которые вы хотите сделать. Безусловно, под новую структуру должны быть построены новые процессы, но и, конечно же, должны прийти новые люди. Реально ли перевести людей старой формации на диджитал? По статистике выходит, что около 70% сотрудников необходимо обновить. Отсюда возникает еще один сложный вопрос: что делать со своими сотрудниками? Если вы не готовы уволить 70% штата компании, еще раз подумайте над тем, действительно ли вам так нужна трансформация и готовы ли вы пройти этот путь?
Очень часто диджитал-трансформация используется как подмена других понятий и других нужд компании, и тогда это превращается в процесс ради процесса. И если методично и планомерно ответить на эти вопросы, то может оказаться, что трансформация вам не нужна, а нужны совершенно другие процессы в компании. Может быть, у вас нет актуальных продуктов или вы не понимаете, для кого вы работаете.
И не стоит забывать, что любая трансформация и стратегия компании начинаются с лидера. Важно доверять сотрудникам и создавать условия для талантов, для проб и ошибок, для экспериментов. Поэтому начинать нужно с лидера — с главы компании и с его личной трансформации. Ни один менеджер, ни HR не могут быть генераторами трансформации — только СЕО, и это самое главное условие для успеха.
Следующая цитата
Как и у человека, в жизни любой компании происходят взлеты и падения. Компания проходит через важные трансформационные изменения: увеличение штата сотрудников, переход на профессиональное управление, выход в международное поле или на новые рынки, стагнация, оптимизация, полная смена видов деятельности или отдельных бизнес-процессов, закат рынка или продукта, слияние, поглощение и т. д.
Трансформация компании начинается с внутренней потребности что-то менять и в среднем длится 2-3 года. В это же время в компании появляется новый гуру — символ перемен.
Иногда компании попадают в ситуацию, когда они просто вынуждены проводить трансформацию. В этот момент жизни организации системообразующие клиенты начинают уходить, покидают талантливые, востребованные на рынке сотрудники, появляются инновации или новые опасные игроки на рынке, меняются требования регуляторов.
Реклама на ForbesВ момент трансформации приходится учитывать интересы многих сторон и работать в режиме 24 часа в сутки и 7 дней в неделю, поэтому нередко команда трансформаторов забывает о простых человеческих вещах, которые могут стать «камнем преткновения» в долгосрочной перспективе. Самые частые ошибки, которые мешают компании двигаться дальше, можно легко устранить, если помнить о них.
Основная и главная ошибка трансформации — причинение добра. Трансформатор объясняет, что нужно двигаться в сторону операционной эффективности и цифровой экономики. А сотрудники думают: «Ты у нас по счету пятый, кто пришел нас трансформировать. Главное, ничего не трогай. До тебя все хорошо работало, и после тебя все тоже будет хорошо работать. Сейчас мы подождем полтора года, тебя уволят. Много таких пытались что-то сделать, но мы выстояли, мы не дали им ничего сделать». При этом выглядеть это будет очень культурно, все будут улыбаться, все записывать. Все трансформации сверху вниз, как правило, натыкаются на саботаж и сопротивление. Если сотрудники незаинтересованные, занятие трансформацией — бесперспективное дело. Все остальные проблемы и ошибки можно решить, пробить, найти компромисс и ресурсы. Но если нет общей внутренней мотивации и желания у подчиненных и руководства и понимания, что это надо делать, ничего не получится.
Ошибки трансформации
Неправильное определение проблемы. Например, организация находится в затруднительном финансовом положении. Правильно будет сокращать расходы, а не внедрять бережливое производство, канбан и проектирование. Масса трансформаций не получилась, потому что пытались делать маникюр умирающему человеку. А организация потихонечку теряла пульс. Без четкого выявления приоритетов работы начинать трансформацию бессмысленно.
Неэффективные лидеры трансформации. Важна правильная коалиция руководства в момент трансформации компании. Визионеры, которые ведут за собой и вдохновляют, менеджеры, следующие за ними, создающие структуры внутри компании, должны работать вместе. Лидер и осторожный человек, думающий, что будет с организацией дальше, — идеальная пара в момент трансформации. Большая ошибка, когда у руля находятся только визионеры или одни менеджеры, которые, любят контроль и риск-менеджмент.
Отсутствие видения. Хорошее видение — это когда за пять минут вы излагаете идею, и абсолютно все понимают, что вы имеете в виду. Если через пять минут вас коллеги не поняли, надо идти и дорабатывать видение. Это очень простая конструкция, которая объясняет, куда организация движется и что будет в итоге. Если видения нет, можно долго рассказывать, что будет лучше, но все будут понимать, что в реальности ничего не произойдет. Так же должна быть стратегия (путь достижения этого видения), связанная с основными ценностными предложениями для клиентов, сотрудников, акционеров, окружающего мира.
Неправильная работа над проектами. В момент трансформации проектами стоит заниматься более комплексно. Если представить себе оси координат, на вертикальной оси снизу находятся проекты обязательные. Если их не делать, компанию могут закрыть или применить штрафы. Следующий вид — проекты поддержания текущей деятельности, чтобы не падали обороты или выручка. Далее — новые виды сервиса или продукта. Последнее — проекты развития, ориентированные на будущее.
По горизонтальной оси первая — операционная деятельность, которая велась ранее, потом следуют трансформационные инициативы на уровне всей организации с привлечением акционеров. Например, переходим из дивизиональной структуры в матричную или в проектную. По итогам трансформации это будет другая организация. Далее следуют другие проекты на уровне отрасли, а завершают все проекты на уровне страны или нескольких стран, Одна из самых больших ошибок — компания все усилия прилагает к операциям, забывая решать вопросы на уровне компании, отрасли, страны.
Отсутствие информации. Коммуникация должна вестись с основными заинтересованными сторонами. Главные и самые забытые — рядовые сотрудники. Если в компании что-то происходит, но людям ничего не сообщают, все скатывается в долгие обсуждения, кого уволят завтра. В этот момент организация с точки зрения управления передается лидерам общественного мнения, которые начинают с удовольствием разносить ее в щепки.
Отсутствие команды. Часто руководство набирает группу профессионалов, которые, например, прошли через шесть организаций, где была трансформация. Если эта группа слаженная, надо посмотреть на результаты предыдущего труда, поговорить с предыдущим заказчиком. Если нет — создавать из них команду, используя тимбилдинг, создание командного духа и организацию командной работы. Если в команде одни руководители — это очень плохая новость. Они будут выяснять отношения до конца проекта.
Потеря веры в происходящее. Позитивное впечатление заканчивается, когда сотрудники возвращаются на свои рабочие места, где видят те же лица, совещания и декорации. На самом деле, сотрудников невозможно убедить, что что-то происходит, если нет перераспределения власти. Это главное, что дает энергетику. Люди, которые получают новую власть, получают карт-бланш и право на ошибку. Это главный ресурс трансформационной истории.
Также важно рассказывать сотрудникам об этапах трансформации, что было достигнуто, и отмечать успехи команды трансформаторов.
Отсутствие новой культуры. Если трансформация хорошо проведена, но культура в организации не поменялась, то через два года произойдет откат назад. Культура во многом облегчает нам мыслительный процесс. Мы приходим куда-то и понимаем, как здесь принято. Ее труднее и дольше создавать, но результаты она дает значительно более стабильные. Однако следует понимать, что нет правильной и неправильной культуры. Есть культура, которая подходит в настоящий момент для индустрии, для вашей организации, для количества сотрудников.
Следующая цитата
Организационная культура пронизывает бизнес, она работает незаметно и прирастает к компании как вторая кожа, диктуя сотрудникам правила поведения. Но в какой-то момент появляется ощущение, что культура «жмет», тогда топ-менеджмент придумывает новую стратегию, но она не внедряется. Взят курс на цифровизацию, а люди продолжают ходить с бумажками, убедить их работать по-новому невозможно, а красивая стратегия остается мифической сущностью.
Исследование Korn Ferry свидетельствует: лишь 32% топ-менеджеров считают, что культура их организации гармонирует со стратегией. Когда компанию начинает беспокоить «неправильное» поведение сотрудников, HR получает мандат на трансформацию культуры. При этом к консультантам обычно попадает два типа запросов. «Мягкий» вариант — запрос на тренинг, тимбилдинг и т. п. — чтоб все собрались, подержали друг друга за руки, заглядывая в глаза, все-все поняли и обо всем договорились. С таких тренингов участники приезжают просветленные, гордые своей осознанностью, но, глядишь, и через несколько недель рутина съедает изменения. О прошедших сессиях напоминают только лозунги на стенах или модные сейчас совместно написанные картины маслом. «Твердый» вариант возникает, когда руководители считают, что ситуацию надо решать при помощи «рациональных» рычагов. Это запрос на изменение систем вознаграждения или разработку KPI. Консультантам заказывают большие проекты, долго обсуждают и выбирают устраивающее всех решение, но результатом кропотливой работы становятся новые KPI, которые почему-то до зубной боли напоминают прежние. Или новые KPI выглядят модно, но все в компании говорят, что «такое» выполнить нереально, а значит, и стараться тут нечего.
Как менять корпоративную культуру, сделав изменения управляемыми, а не стихийными?
Реклама на Forbes«Чтобы увеличиться, удвоить и утроить, нужен очень точный план»
Когда лидеры мечтают о том, чтоб компания стала «инновационной», то один представляет, как он ежеквартально выпускает новый потрясающий продукт, другой — что компания расширила линейку вдвое, а у третьего дерзость мечтаний простирается до того, что в офисе разноцветные стены и стоит стол для пинг-понга. Увы, лозунгами тут не обойтись — надо хорошо представлять, какую стратегию компания хочет реализовать, и от этого строить представления о желаемой культуре так же, как формируют техническое задание.
В какой-то момент Philips начала катастрофически проигрывать конкуренцию японским компаниям, и руководство интуитивно понимало, что что-то не работает на понятийном и поведенческом уровне людей (в их взаимодействии и отношении к работе), а не только в выборе стратегии. Оказалось, что, с одной стороны, сотрудники гордились своей историей, брендом, у них было общее видение будущего, люди ценили доверие друг к другу, прозрачность и честность. С другой — бытовал лютый перфекционизм и стремление все контролировать. Менеджеры предпочитали демонстрировать быстрые и эффектные результаты, забывая о долгосрочных целях. Если компания хотела выжить, а тем более расти, надо было разобраться с этими противоречиями, фундаментально заняться трансформацией культуры. Начали с того, что проанализировали, какая стратегия необходима, чтоб победить конкурентов, и какими характеристиками должна обладать культура, которая поддержит выбранную стратегию. Разработали очень четкий план изменений в бизнес-процессах и в культуре и неукоснительно его соблюдали. Сейчас Philips — один из самых крупных и устойчивых брендов на рынке.
Стоит учитывать, что идея типа «весь мир насилья мы разрушим до основанья, а затем» не работает. В компании всегда есть какие-то зоны, в которых ее сила. Это могут быть традиции, лояльность и доверие или экспертиза. Именно на силу имеет смысл опираться при изменениях (хотя бы исходя из простой психологии мотивации). Если объявить, что все, что было раньше, — ошибка, компанию могут покинуть ценные сотрудники, унося с собой опыт, знания и многолетние отношения с клиентами.
Руководители должны быть по-честному вовлечены в процесс
При трансформации культуры от руководителей требуется много честности, в первую очередь с самими собой, и готовности меняться, в том числе самим. Часто начальники пытаются добиться, чтоб «там эти внизу» стали себя вести как-то по-другому, а сами считают, что они и так хороши. Но изнутри многих вещей просто не видно, и в этом случае бывает очень важен взгляд со стороны.
Так в IBM масштабный проект по трансформации культуры начался с того, что компания теряла свои позиции из-за того, что «снизу» уже кричали о неконкурентоспособности продукта, а «верхи» в это время наслаждались шикарной и спокойной жизнью. В рамках проекта работать начали именно с «верхов» — буквально заставив спуститься с небес на землю, переодеться попроще и начать разговаривать с сотрудниками на партнерских основаниях. С этого началось возрождение компании.
Для проведения реальных изменений важно выделять профессиональную команду трансформации с большим мандатом. Обязанность этой команды в том числе давать обратную связь самым высоким руководителям, а руководители должны быть готовы ее принять и думать, как они сами могли бы вести себя по-новому для общего успеха.
Время и готовность к поиску
Трансформация культуры — это всерьез и надолго, процесс небыстрый и обычно занимает годы. Это нормально, и это надо понимать. Энтузиазм может сменяться разочарованием, когда процесс начнет буксовать или нет очевидных признаков изменений. Наконец, у каждой культуры есть своя изнанка, а в любой момент можно столкнуться с чем-то совершенно новым и непредвиденным.
Так, чтоб увеличить прибыльность, одна компания стремилась построить ориентированную на результат культуру, провела огромную работу для построения системы управления эффективностью, единых прозрачных правил, соревновательного духа. Но вместе с достижениями в ранее дружный коллектив также пришла и конкуренция. Новые сотрудники охотно принимались работать наперегонки, а старые говорили, что молодняк глуповат и простоват, сложные проекты делать не умеет и не хочет, а это значит, что компания теряет старых клиентов, которые дорожили способностью компании решать непростые задачи. Встал вопрос: оттачивать скорость и эффективность исполнения простых заказов и работать на высококонкурентном рынке или сохранять способность делать уникальные проекты? Можно ли культивировать обе способности? И как сделать так, чтоб фракция быстрых и фракция умных не дрались, а сотрудничали и уважали друг друга? Эти вопросы трудно было предвидеть, когда компания вступала в процесс трансформации. И это важный ее этап — осознать, что происходит и скорректировать процесс в нужное русло, опираясь на ценности руководителей и цели бизнеса.
Согласование культуры со стратегией — многоплановая работа с огромным количеством факторов, но хорошее их понимание существенно приближает к тому, чтобы сложить успешный пазл. Изменения ждут компанию на всех уровнях, пронизывая ее буквально сверху донизу. «Помыться так, чтобы не намокнуть» не выйдет, если компания всерьез вступает на путь культурной трансформации.
Читайте также: