Ицхак адизес цитаты лучшие
Обновлено: 21.11.2024
Ищите удовольствия и заботьтесь о своем физическом и эмоциональном здоровье; заводите верных друзей, окружайте себя любовью и в то же время не ставьте себя и свой поиск счастья в центр вселенной. Помните, кто вы и каково ваше место, откуда вы пришли и куда рано или поздно уйдете. Как и все мы.
Пять правил рэйки Именно сегодня не беспокойся. Именно сегодня не сердись. Почитай родителей, учителей и старших. Трудись усердно. Проявляй благодарность10.
Следующая цитата
Эта статья была опубликована 29.05.2017 в журнале "Про бизнес".
26 мая в Минске на форуме «Управление изменениями по методологии Ицхака Адизеса» выступил гуру менеджмента Ицхак Адизес. "Цените людей, которые с вами не согласны, радуйтесь проблемам и сделайте изменения стилем своей жизни" — публикуем ключевые месседжи доктора Адизеса, которые можно использовать и в бизнесе, и в семейной жизни, и в управлении страной.
Об изменениях
Ицхак Адизес
Изменения были в нашей жизни всегда. Однако новизна в том, что стала другой природа изменений. Сегодня в мире работают больше ученых, чем за всю историю человечества. Из-за развития технологий возрастает темп изменений, и чем быстрее они появляются, тем быстрее возникают проблемы.
Если наши прадеды сталкивались с глобальными стратегическими проблемами хотя бы раз в жизни, переезжая из деревни в город, то нашим родителям необходимо было принимать стратегические решения каждые 10−15 лет.
Мы принимаем стратегические решения каждые 3−4 года. И мне жаль наших детей, поскольку они будут принимать такие решения каждый год. Это называется одним словом — стресс. Наши прадеды были беднее нас, но счастливее. А мы богаты, но не счастливы.
Иерархии больше нет
Ицхак Адизес
Со времен фараонов все организации, которые мы знаем, структурированы иерархическим образом. В древности, в сельскохозяйственном, индустриальном обществах это имело смысл. Однако сегодня мы живем в информационном обществе, и это совершенно другая вещь. Иерархия больше не подходит.
Это же можно сказать и о семейной жизни. Я не знаю, как обстоят дела в Беларуси, но я знаю как обстоят дела в Соединенных Штатах. Семейная иерархия постепенно разваливается.
Мы последнее поколение, которое слушает своих родителей, и первое поколение, которому говорят что делать — его дети. Мы живем в совершенно другом, ином мире, парадигмы совершенно сместились. В этом и заключаются главные последствия изменений.
Иерархия больше не подходит для нашего общества. Но компании не организованы должным образом — так, чтобы претерпевать эти и другие перемены. При этом подходы, при которых все сотрудники являются вашими коллегами [а не подчиненными], также не работают, поскольку трудно определить ответственное лицо: кто в таких компаниях принимает решения. Кто тот человек, за кем мы будем следовать.
Сегодня все ищут какое-то новое решение в условиях постоянных изменений. И методология Адизеса отвечает на этот запрос. Наша цель — чтобы компании дошли до стадии, когда изменения для них больше не являются проблемой. А являются образом жизни.
Узнайте этап жизненного цикла своей компании! Пройти тестО терапии в организации
Ицхак Адизес
В начале карьеры я работал профессором в Колумбийском университете, в Стэнфорде и других учебных заведениях, пока однажды не сказал себе: довольно, хватит! И ушел в реальный мир, чтобы посмотреть, что же в нем происходит. Начал предоставлять консультационные услуги.
Я писал клиентам прекрасные отчеты, документировал каждую деталь. Изучая проблемы компаний, хотел быть уверенным, что даю хорошие рекомендации. И что же происходило дальше, как вы думаете? Ни-че-го! Ни одна из компаний не выполняла мои рекомендации.
И я спросил: что?! Я очень удивился, поняв, что реальная проблема компаний заключается не в том, какие решения принимать, а в реализации этих решений, внедрении их в жизнь.
Тогда я решил использовать организационную терапию: помогать компаниям делать то, что они сами хотят реализовать. И сейчас задача методологии — дать инструменты, используя которые, вы должны выполнить то, что сами хотите. Сегодня мы работаем в 72 странах, методологией пользуются более 47 лет. Она проверена на тысячах компаний. И — открою небольшой секрет — самый большой успех для нас, когда клиент в конце реализации программы говорит нам: «Я не знаю, за что я заплатил. Поскольку я сам сделал всю работу. Спасибо вам».
О страхе и контроле
Ицхак Адизес
Я много работал по всему миру, видел много инноваций. И я часто спрашиваю при этом — а откуда вы это взяли? И вдруг про одну из технологий мне сказали — она из России. Но никто не смог ее там монетизировать, и поэтому инновация «ушла» в другую страну.
Почему так происходит? У меня много опыта работы в странах СНГ. Люди в этой части мира очень образованные, очень умные, очень способные. Они мудры, у них огромный потенциал. Но он не задействован, поскольку в компаниях они боятся выражать свои мысли. Все централизовано, под контролем.
Управление, менеджмент через страх — это то, что мы видим в странах СНГ, постсоветских республиках. Вы сидите на заседаниях, где разговаривает только главный менеджер. Я часто замечаю это в России — царит гробовое молчание. Ведь как можно не соглашаться с начальством? Я наблюдал похожее и в Азербайджане, когда пытался донести руководству, что оно должно обеспечить децентрализацию, предоставить немного свободы своим подразделениям, чтобы обеспечить рост. И мне ответили: «Ой, мы потеряем контроль над ситуацией!»
Контроль! Контроль, контроль, контроль…
Чрезмерный контроль вызывает определенные проблемы. Очень важно научиться контролировать, но при этом быть гибким. Обеспечивать контролируемую гибкость. Иначе вы «застываете», не можете развиваться дальше. Не можете идти вперед.
Почему несогласие друг с другом гораздо лучше, чем согласие
Ицхак Адизес
Я еврей, вы хорошо это знаете. Да, евреям довольно сложно жить, но их считают очень умными людьми. Почему? Потому что они никогда не соглашаются друг с другом. Они все время спорят. Зачем? Потому что это заставляет их думать. С вами никогда не соглашаются, вы постоянно сталкиваетесь с вызовами. Но именно благодаря этому ваши мозги крутятся и работают.
Если же все согласно кивают головой — то никто не думает. Если два человека думают одинаково, то один из них попросту не нужен.
Зачем мне еще специалист, который думает точно так же? Мне нужен кто-то, у кого я могу чему-то учиться. Мне нужен человек, который со мной не согласен, но при этом в своем сердце он преследует мои интересы.
Так же и в браке. Вы — одна компания. Вы можете не соглашаться друг с другом по разным вопросам, по вопросам роста и развития. Но вы разделяете одни и те же интересы.
О том, что делать лидеру во время изменений
Ицхак Адизес
Символ методологии Адизеса — сомкнутая ладонь.
Посмотрите на руку. Что вы видите на ней? 5 пальцев, а не один. В странах Восточной Европы часто думают, что лидер — это указательный палец. Все герои, рыцари на конях изображаются с указательным перстом, вытянутым вперед. Это подходящая роль, если вы представляете малую компанию, где вы можете все контролировать и говорить сотрудникам, что делать. Однако когда речь заходит о компании стоимостью в $ 20−30 миллионов, ситуация уже совершенно иная.
Теперь еще раз посмотрите на свою руку. Какой самый важный палец на ней? Большой. Это единственный палец, который может работать со всеми остальными по отдельности. Если у вас нет большого пальца, то у вас по сути нет руки, поскольку вы ничего не можете сделать.
Чтобы провести изменения, лидер должен изменить свою роль. Стать большим пальцем. Сделать настоящую функциональную руку, заставив работать все пять пальцев вместе.
В любой религии, любой конфессии все святые на картинах, на иконах изображены с поднятой ладонью, на которой сомкнуты все пальцы. На Ближнем Востоке этот жест называется хамса. Он изображается на стенах домов, у входа в здания, на орнаментах. Это жест благословения. Для проклятия используется жест, когда пальцы разомкнуты.Смысл в том, что мы все разные. Но можем либо работать вместе, будучи семьей, компанией, страной, либо мы разобщены. И разница между успехом и провалом заключается только в паре сантиметров.
Поэтому вы, как менеджер, должны выполнять роль большого пальца. В чем же эта роль заключается? В том, чтобы держать семью вместе. Когда вы сталкиваетесь с изменениями, вы сталкиваетесь с проблемами, и семья или компания может распасться.
Можно, конечно, поставить пальцы на один уровень, сжать руку в кулак — по-русски это будет называться уравниловка. Но такого не должно быть. Мы должны быть разными, но быть, повторюсь, вместе.
Как же вы можете меняться, оставаясь вместе? В этом заключается ваша цель. Добиться ее можно, создавая культуру взаимного уважения и доверия.
Что такое уважение и доверие
Ицхак Адизес
Уважение — по словам Канта — признание права другого человека на инакомыслие. Я, как лидер, должен уважать наше различие. Это не значит, что у меня нет с вами разногласий. Но я сначала выслушаю вас — а затем уже принимаю решение, соглашаться или нет.
В чем заключается доверие в таком случае? В том, что мы разделяем общие интересы. Это не философия маркетинга, когда вы можете думать о своих интересах, а я о своих, и в рамках каких-то переговоров мы придем к общему решению. Доверие внутри организации заключается в том, что вы верите, что у собеседника такие же интересы, как и у вас. И он также верит, что вы разделяете его интересы. Даже если вы друг с другом не согласны! Принцип: я не принимаю решения, которые могут навредить вам. И я не хочу, чтобы вы принимали какие-то решения, которые могут навредить мне. Поэтому надо придумывать обоюдовыгодное решение. Как в семье.
Создание среды для того, чтобы люди участвовали, говорили и высказывали свое несогласие, и при этом вы не боялись бы потерять контроль — это достаточно пугающая перспектива, как я уже говорил. Каждый раз, когда вы проводите изменения, будут несогласные. Они будут высказывать свои мысли. Спросите себя, можете ли вы это принять? Необходимо, чтобы в компании были люди, которые могут сказать: «Я достаточно уверен, я знаю, что я могу этим управлять. Я не боюсь слушать, как люди со мной не соглашаются — я не теряю контроль от этого».
No pain — no gain. Что сопутствует изменениям
Ицхак Адизес
Некоторые люди спрашивают меня: «Доктор Адизес, у вас были когда-либо неудачи в использовании вашей методологии?» Ответ — да. Мы не всегда приходим к успеху. Однако я могу сказать, когда усилия сработают, а когда нет.
Из списка самых богатых компаний мира, Fortune 500, восемь — клиенты Адизеса. Они говорят, что совершили прогресс благодаря методологии. Но это не краткосрочная консалтинговая работа. Изменения не проходят без боли, потому что это нелегкая задача. Вспомните, как вам было тяжело учиться, когда вы были маленькие.
Многие люди хотят измениться, при этом не претерпевая каких-либо серьезных перемен. Но как говорится, no pain — no gain. Без труда не выловишь и рыбку из пруда. А труда будет много.
В чем еще могут быть сложности? Некоторые говорят: «Доктор Адизес, я люблю управлять, но я терпеть не могу людей». Так кем вы, черт возьми, управляете — лошадьми?! Если вы терпеть не можете людей, так не управляйте ими: становитесь консультантом, пишите отчеты.
Вам надо учиться жить с верой, а не со страхом. Учиться любить людей, а не бояться их. Да, нужно постоянно учиться. Знаете вы или нет, но у меня 18 почетных докторских степеней в разных университетах. И однажды, когдя я выступал на радио, меня спросили: «Доктор Адизес, вы так много всего достигли. А каково ваше желание на следующий год?» Я сказал, что я хочу, чтобы все то, что я утверждаю в этом году — было неправильно в следующем. Я занимаюсь своей работой уже более 50 лет, и я все еще учусь каждый раз, как возникают новые проблемы.
Задача состоит в том, чтобы постоянно учиться. Слово «боль» не очень приятное, но она будет вначале. Это как с физическими упражнениями: первый раз, когда вы их делаете, трудно, а со временем вы начинаете получать удовольствие. Потом вы говорите: боже мой, будет больно, если я прекращу упражняться. Спросите себя, достаточно ли вы стремитесь учиться? Постоянно, непрерывно расти?
Если у вас есть проблемы — вы живы и можете расти
Ицхак Адизес
Когда-то под Новый год я послал одной компании открытку с пожеланиями. В ней было написано: «В следующем году я желаю вам проблем больше, чем в этом. И чтобы эти проблемы можно было решить». Почему я это сделал? Раньше я видел в компании маленькие проблемы — а теперь я вижу побольше: как управлять бизнесом с капиталом в $ 10 миллионов. И я хочу, чтобы в следующем году была проблема, как управлять компанией в $ 100 миллионов, транснациональной компанией.
Масштабы нашей деятельности определяются масштабами решаемых нами проблем.
Проблемы будут всегда. У маленьких людей они маленькие: кто на какой машине ездит, кто какие носки носит. Люди высокого уровня беспокоятся о будущем людей, будущем мира, будущем наших детей. Расскажите мне о том, о чем вы беспокоитесь — и я расскажу, насколько вы масштабная личность
Когда же у вас не будет проблем, спросите вы? Когда вы будете мертвы. В тот день, когда вы остановитесь.
Следующая цитата
3. Люди похожи на Луну. У каждого есть светлая и темная сторона. В зависимости от того, как вы с ними общаетесь, они поворачиваются к вам той или другой стороной. Вы не узнаете человека по-настоящему до тех пор,пока не увидите обе его стороны. И тогда возникает вопрос: любите ли вы свет, который он привносит в вашу жизнь, больше, чем ненавидите исходящую от него тьму?
Узнайте этап жизненного цикла своей компании! Пройти тест4. Любовь продлевает жизнь. Просто посмотрите на любящих людей: они сияют, выглядят молодо, а те, кто ненавидит, выглядят стариками.
5. Цель должна состоять не в том, чтобы найти идеального супруга. Цель должна заключаться в том, чтобы найти человека, с чьими недостатками вы готовы мириться.
6. Жизнь — это «американские горки» с головокружительными подъемами и спусками, часто неожиданными. Итак, сможете ли вы задерживать дыхание, когда ваши отношения с партнером окажутся на спаде, до тех пор, пока они не улучшатся? Когда отношения на подъеме, готовы ли вы к тому, что они неожиданно начнут портиться? Ожидая, что аттракцион все время станет нести вас вверх или катиться по ровной поверхности, вы не будете счастливы. Гораздо более реалистичной и приносящей удовлетворение в зрелых отношениях целью будет совместно пережить взлеты и падения и извлечь из них полезные уроки.
7. Время для семьи или для себя найти нельзя. Его надо брать, специально выделять.
8 . Если запустить сад, то он зарастет сорняками. Машина, если ее не ремонтировать, развалится. Семья, если игнорировать потребности ее членов, перестанет быть семьей. Нужно ухаживать за садом. Ремонтировать машину. Проводить время с семьей.
9. Все люди испытывают оба чувства: и любовь, и ненависть. Вопрос состоит в том, кому мы поклоняемся, когда принимаем то или иное решение? Какому чувству следуем?
10. Любовь – это ценнейший актив. Ее нельзя купить или продать. Но любовь можно мгновенно разрушить. В минуту ярости, разочарования или проверки на прочность. Вы познаёте ценность самых важных в жизни вещей не тогда, когда они есть, а когда их нет. Не потеряв любовь, вы не осознаете ее значения.
11. И мужчины и женщины стремятся любить и ждут любви, но говорят о ней на разных языках. Не проявляйте свою любовь так, как это приятно вам. Выражайте ее так, как приятно вашему возлюбленному.
12. Нельзя любить человека, не уважая и не доверяя ему.
13. Женщины, во-первых и прежде всего, хотят любви, а потом уже уважения. Мужчины, прежде всего, хотят уважения, а потом любви.
14. Если у вас трудности в отношениях, не важно, по какой причине, на выходные выберитесь из дома от забот, от работы, от детей. Отправляйтесь куда-нибудь, где сможете побыть вместе. Расслабьтесь. Не занимайтесь ничем. Разговаривайте друг с другом, пообещав себе, что все проблемы решите потом. Просто побудьте друг с другом. «Перезарядите батарейки». Не только ваши отношения нуждаются в поддержке. В ней нуждаются и ваше тело, и разум. Чем в большей суете вы живете, тем больше нуждаетесь в уходе за собой.
15. Многие люди разводятся, но такое происходит лишь тогда, когда супруги со временем ничего не меняют в своем поведении.
16. Некоторые люди эмоционально не повзрослели и ведут себя, словно избалованные дети. Они требуют желаемого, даже если его не должно быть или оно отсутствует. Чтобы построить отношения с партнером в паре, нужно научиться жить, сообразуясь с реальностью.
17. Французы так различают любовь и влечение: вас влечет благодаря чему-то, вы любите, несмотря на что-то. Чтобы перейти от подростковой любви к зрелой, вам нужно понять эту разницу.
18. Любовь подобна мышце. Ей нужна тренировка. Перестаньте ею заниматься – и она атрофируется.
19. Выбирая мужа или жену, мы ищем того, кто укрепит нас, указав нам на наши слабости. Учитывая критику, мы усиливаем свои позиции. Конфликты не разрушают семью. Их возникновение предсказуемо, поскольку мы влюбляемся и женимся на тех, кто отличается от нас. Семью разрушает не то, что мы спорим, а то, как мы спорим.
20. Любовь – это прекрасно, но, чтобы она была крепкой, нужна ответственность. Иногда у пары, уже жившей вместе до брака какое-то время, разногласия незначительные в период сожительства, становятся серьезными проблемами после свадьбы. Сожительство требует меньшей ответственности. Ведь проще разорвать отношения и уйти. В браке это сделать сложнее. В него вовлечены родительские семьи. Он скреплен юридическими обязательствами. Таким образом, ответственность намного выше.
Следующая цитата
Жить – значит решать проблемы, а развиваться – значит приобретать навыки решения более сложных проблем. Изменение носит постоянный характер. Процесс идет с момента начала отсчета времени на Земле и будет продолжаться вечно. В мире происходят физические, социальные и экономические изменения. Даже вы изменились за последнюю минуту. Изменения происходят постоянно.
2. Понятие "кризис" ассоциируется у людей с катастрофой. Большинство страшится кризисов, и это прежде всего относится к главам компаний, которые обязаны заботиться о благополучии своих организаций. Однако данный подход неверен
Понятие «кризис» ассоциируется у людей с катастрофой. Большинство страшится кризисов, и это прежде всего относится к главам компаний, которые обязаны заботиться о благополучии своих организаций. Однако данный подход неверен. И вот почему.
Проведу такую параллель. Наверняка каждого из вас в детстве родители предупреждали: «Нельзя после горячего душа выходить на холод! Ты простудишься!» Интересно, рассуждал я, почему человек, выйдя на мороз с мокрыми волосами, должен простудиться, — ведь в Финляндии или России люди, распарившись в бане и хорошенько пропотев, бросаются в снег. И эта процедура дает им заряд бодрости. Жители Сибири, в том числе старики, делают проруби на озерах или реках и ныряют в ледяную воду, чтобы ощутить прилив сил. Не сомневаюсь, что, последовав их примеру, я скорее всего схватил бы воспаление легких и умер.
Чем мы отличаемся друг от друга?
Следует понимать, что люди заболевают не из-за холода, а из-за резкой смены температуры, то есть из-за ее изменения. И все же данный аргумент не объясняет, почему финны от смены тепла и холода испытывают прилив бодрости, а я в тех же условиях заболеваю.
Все зависит от того, крепок ли ваш организм. Если да, то изменения лишь закалят вас, если нет — могут погубить.
Сказанное относится не только к людям, но и к организациям: те из них, что готовы к переменам, крепнут в трудные времена, а неподготовленные заболевают и рискуют обанкротиться.
Что такое крепкий организм? Накачанные мускулы? Нет. Крепким следует считать организм, достаточно сильный, чтобы устоять в напряженный переломный период. Таким образом, речь идет не о физической силе, а о способности справляться с переменами.
Узнайте этап жизненного цикла своей компании! Пройти тест3. Чем дольше тянуть время и откладывать решение проблемы, тем выше вероятность того, что она перерастет в кризис, и тогда нам останется лишь махать кулаками после драки. С тем же успехом можно ехать вперед, глядя в заднее стекло
Чем дольше тянуть время и откладывать решение проблемы, тем выше вероятность того, что она перерастет в кризис, и тогда нам останется лишь махать кулаками после драки. С тем же успехом можно ехать вперед, глядя в заднее стекло.
Помните: изменение внешних условий, вызываемое кризисом, отражается не только на вас, но и на ваших конкурентах. Перед всеми встает одна и та же проблема или открывается одна и та же возможность. Кто выживет? Тот, кто быстрее приспособится к переменам. В период кризиса слабые погибают первыми, а сильные развиваются стремительнее прежнего. Поэтому, чтобы кризис оказался для вас возможностью, вам необходимо набраться сил ДО того, как он наступит. Тогда во время переломного периода, пока все слабые вымирают, ваша мощь будет только нарастать.
Имейте в виду: поскольку проблемы — это возможности, а кризис — это более острая проблема, последний открывает более широкие возможности.
4. Тому, кто эффективно решает проблемы с помощью упреждающих мер, выжить проще, чем тому, кто реагирует на случившееся постфактум
Одна из составляющих силы — способность быстро осуществлять преобразования в собственной организации. Вы не авианосец, которому требуются пять миль, чтобы развернуться. Вы торпедный катер, который может молниеносно изменить курс. При этом скорость, с которой организация меняет курс, не должна зависеть от ее размера.
Иными словами, следует научиться быть расторопнее, меняться быстрее, чем конкуренты, или, по крайней мере, не отставать от трансформирующегося рынка. Каким образом?
Представьте, что, играя в теннис, вы бежите к мячу лишь после того, как он уже ударился о землю. Согласитесь, при этом вам вряд ли удастся успешно его отбить. Игрок должен уметь прогнозировать, где приземлится мяч, и заблаговременно занять соответствующую позицию.
То же самое относится и к компаниям. Чтобы оставаться в игре и побеждать, нужно уметь предвидеть и опережать изменения.
Своевременно не устраненное затруднение превращается в кризис, следовательно, успешно решая возникающие проблемы с помощью упреждающих мер, мы не даем им перерасти в кризис.
5. Не ждите, пока проблема скажет: "Привет, а вот и я!" Куда лучше подготовиться к ней заранее, чтобы при ее появлении сказать: "Я ждал тебя. Я готов. Спасибо! Следующий?"
Опережение — самый оптимальный образ действий, потому что, если вы готовы к появлению проблемы, она перестает быть ею и становится рядовой задачей, рутинной работой, в которой нет ничего внезапного и аномального. В то же время проблема — это всегда неожиданность, лишающая сил. Она наносит удар в солнечное сплетение, и у вас перехватывает дыхание. Вы движетесь вперед, все прекрасно, и вдруг проблема обрушивается на вас, как гром среди ясного неба! Она застает вас врасплох. А проблема, которую вы сознательно игнорируете, непременно превратится в кризис. И тогда она не просто ударит вас в солнечное сплетение. Она поставит вас на колени. Принимайте меры заранее. Не тяните время.
Тот же совет можно применить и к компании. Не ждите, пока проблема скажет: «Привет, а вот и я!» Куда лучше подготовиться к ней заранее, чтобы при ее появлении сказать: «Я ждал тебя. Я готов. Спасибо! Следующий?»
6. Зачастую ради сокращения расходов компании увольняют людей. Это не лучший выход
В условиях кризиса важно поддерживать денежные потоки и беречь трудовые ресурсы. Зачастую ради сокращения расходов компании увольняют людей. Это не лучший выход, поскольку специалисты, профессионалы — мускулатура и мозг вашей организации и важнейшая составляющая организационной культуры. Сформировать и поддерживать культуру очень непросто, поэтому увольнение — самая крайняя мера. Если вы все же вынуждены урезать затраты на рабочую силу, сократите продолжительность рабочего дня для всех, вместо того чтобы расставаться с сотрудниками. Таким образом вы сохраните свой самый ценный актив, распределив бремя финансовых проблем между всеми работниками.
Если вы сохраните людей и у них появится свободное время, поручите им заняться преобразованием компании, ее продуктов и стратегии. Теперь у вас есть время подумать, которого не хватало в условиях экономического роста, когда вы были загружены работой.
7. У всех компаний есть проблемы, но не у всех эти проблемы "нормальные"
Как–то один руководитель, посещавший когда–то мои лекции, пришел ко мне за советом. Он хотел поговорить о многих своих проблемах. Он предложил довезти меня до того места, куда я собирался по делам, и по дороге описал все свои кризисы. Я заметил ему, что не все они были слишком серьезными. Я даже намеренно рассказал о собственных управленческих проблемах, чтобы дать ему возможность сделать сравнение. Он был удивлен.
«У вас, как и у всех людей, есть проблемы? Вы выглядите так, как будто у вас их нет вообще». Теперь пришел мой черед удивляться. Почему он подумал, что у меня нет проблем? Позднее я понял, что он возвел меня в ранг людей, не имеющих проблем, точно так же, как я поступал с некоторыми другими людьми. Но проблемы есть у всех. Люди, способные представить решение любой задачи простым и легким, подобны уткам: они выглядят спокойными на поверхности воды, но под водой развивают бешеную активность.
Но есть проблемы и проблемы. Не все проблемы оказываются нормальными, а так как мы все должны иметь проблемы, то какие из них будут для нас естественными? Позвольте мне в качестве ответа привести следующий пример. Предположим, что я описываю вам человека, который часто громко кричит, просыпается среди ночи и пьет молоко несколько раз в сутки. Является ли такое поведение нормальной проблемой?
Большинство людей отвечает на этот вопрос утвердительно, так как они думают, что я описываю новорожденного младенца. А если я скажу вам, что описываю 45–летнего директора компании? Каким будет ваш ответ в этом случае? Вы посчитаете такую ситуацию нормальной?
Нормальные проблемы являются временными по своей природе: вы сталкиваетесь с ними, решаете их, учитесь на них и двигаетесь вперед. Аномальные проблемы заводят в тупик. Вы движетесь по кругу, видя, как ваши проблемы возникают перед вами снова и снова. Вы продолжаете сталкиваться с проблемами, которые, как вам казалось, уже были решены, но они продолжают вставать перед вами в новом обличий. Попытки менеджеров решить такие проблемы лишь порождают нежелательные побочные эффекты. Аномальные проблемы вызывают ненужные мучения и замедляют прогресс организации, ослабляя ее способности к развитию. Они разрушают ее планы и создают ловушки на разных этапах жизненного цикла. Организация, подобно взрослому человеку, не сумевшему решить свои подростковые проблемы, «застревает» в своем развитии.
8. Всякий раз, когда мы пытаемся исключить возможность конфликта, мы не обеспечиваем хорошего управления
Различия обеспечивают силу, если при объединении они компенсируют слабости друг друга. Ни один человек, ни одна культура и ни одна религия не являются совершенными. Поэтому нам необходимо иметь взаимодополняющую команду.
Взаимодополняемость команды или общества по определению подразумевает различие стилей и культур. Различия способны породить конфликт. Поэтому конфликт необходим и неизбежен при управлении изменением.
Всякий раз, когда мы пытаемся исключить возможность конфликта, мы не обеспечиваем хорошего управления. Мы подобны несостоявшемуся моряку, который заявляет: «Я хотел бы переплыть океан и посетить заморские страны, но я не люблю большие волны». Поэтому такой «искатель приключений» остается дома, сидит в ванной и читает рассказы о путешествиях.
Тот же феномен можно наблюдать, когда менеджеры или политические лидеры заявляют: «Мне нравится руководить и управлять. Но я не люблю работать с людьми». Эти руководители сидят в своих «управленческих ваннах», избегая решения реальных задач менеджмента: использования положительной энергии конфликтов.
Чем выше темпы изменений, тем острее конфликты. Теоретик коммунизма Карл Маркс жил во времена промышленной революции – в эпоху бурных перемен. Он наблюдал конфликты, которые порождала эта эпоха, и поэтому надеялся добиться их устранения путем создания бесклассового общества, обеспечивающего единство интересов объединенных общей идеей рабочих, крестьян и интеллигенции. Применение его теории на практике остановило развитие многих конфликтов, но что оно остановило еще? Изменение.
Советский Союз начал отставать в технологическом, экономическом и социальном развитии и даже в области искусства. Михаил Горбачев вынужден был пойти на проведение изменений. Но когда он решился на этот шаг, что еще возникло в СССР? Конфликт.
Правильно. Не существует изменений без конфликтов, и если вы попытаетесь остановить одно, то остановится и другое. Если вам не нравится управлять конфликтами, то не пытайтесь стать менеджером или лидером. Если вы не любите людей или не любите учитывать разнообразие мнений, то вам также не следует занимать должность руководителя. Управление в значительной степени подразумевает необходимость взаимодействия с людьми, имеющими разные стили. Люди имеют разные мнения, и эти мнения должны быть соединены воедино.
9. Объединение интересов людей на предприятии — суть лидерства. Вместо того чтобы искать мгновенной притирки мнений, после того как решение принято, лидеры должны привести на встречу тех, чьё сотрудничество необходимо для реализации решения
Когда личные интересы не утаиваются, находятся в итоге и общие интересы. Например, высокотехнологичная компания, стоившая пять миллиардов долларов, использовала этот подход для успешного разворота. Увидев устойчивое размывание своей рыночной доли, организация усадила несколько управленческих команд за диагностику проблем и разработку решений. Изменения включали реорганизацию компании и причинили боль многим руководителям и сотрудникам. Но в итоге это было поддержано ключевыми заинтересованными сторонами, каждая из которых имела шанс присоединиться к структурированному процессу принятия решений по четким правилам.
Решения будет легче реализовать, если достигнуто настоящее выравнивание интересов. Это выравнивание происходит от взаимодействия людей, ценностей, структур и процессов до принятия решений. И эти взаимодействия плодотворны только тогда, когда лидеры ищут различные мнения и взаимодополняющие преимущества.
Успешные лидеры знают: они не могут быть всегда правы. Они нуждаются в мудрости и опыте своего окружения, чьи стили дополняют их собственный. Такие диверсифицированные команды являются носителями знаний о всевозможных тупиках и дисфункции. То, как лидеры управляют взаимодействием и коммуникациями команды, действительно может изменить ситуацию.
10. Суть доверия в том, что, расходясь в частностях, команда едина в своих стратегических интересах. А уважение к чужому мнению, пусть и отличному от вашего, позволяет учесть все нюансы и принять качественное управленческое решение
Любая команда – это столкновение различных интересов, стилей мышления и поведения. Поэтому конфликт неизбежен, но очень важно, чтобы он был конструктивным, чтобы стороны слышали друг друга и извлекали выгоду из своих различий. А такая ситуация возможна только в том случае, когда люди доверяют, когда уважают друг друга. Казалось бы, это абсолютно абстрактные понятия, которые трудно применить в реальном процессе принятия решений. Но это не так. Эффективный менеджер собирает вокруг себя людей с различными стилями поведения, которых он уважает и которым доверяет, так как их объединяют общие стратегические интересы.
Читайте также: