В коллективе есть сотрудник считающий себя душой компании он постоянно шутит рассказывает анекдоты
Обновлено: 22.11.2024
КЕЙСЫ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ СОБЕСЕДОВАНИЯ АДМИНИСТРАТОРА МАГАЗИНА:
1. В коллективе есть сотрудник, считающий себя «душой компании» — он постоянно шутит, рассказывает анекдоты, регулярно уходит на перекуры и зовет половину отдела с собой. Большинству работников такое поведение кажется неуместным — мало того, что шутки балагура далеко не всегда смешные, при этом он еще и отвлекает коллег от работы. Однако напрямую попросить весельчака умерить свой пыл сотрудники стесняются. Что следует предпринять?
2. В отдел назначают нового молодого руководителя. При этом большинство его подчиненных значительно старше — средний возраст персонала — 40 лет. Любые решения и установки молодого начальства сотрудники воспринимают негативно — они полагают, что руководитель недостаточно компетентен. Молодой человек в свою очередь понимает, что его подчиненные относятся к нему отрицательно, и хочет изменить такое отношение. Как можно выйти из подобной ситуации?
3. В коллективе работают менеджер и его ассистент. Первый регулярно нагружает своего помощника работой, а сам большую часть рабочего времени сидит в социальных сетях, разговаривает с коллегами и подолгу обедает. Однако итоговый результат совместной работы он преподносит как свою личную заслугу, за что регулярно получает от начальства благодарности и премии, в то время как ассистент остается в тени. Как помощнику выйти из этой ситуации?
4. Один из Ваших новых подчиненных давно работает в магазине, у него хорошие показатели, клиенты с удовольствием обращаются к нему за помощью при выборе товара. Но, данный сотрудник игнорирует все Ваши распоряжения. Просто молчит и не выполняет ни одной Вашей просьбы. При вопросе, почему поручение не было выполнено, Вы получаете ответы: Не успел, Забыл и т.п. Как будете действовать в данной ситуации?
ВОПРОСЫ ДЛЯ СОБЕСЕДОВАНИЯ АДМИНИСТРАТОРА МАГАЗИНА:
- Как Вы считаете, из-за чего чаще всего происходят конфликты с посетителями? Какой посетитель является оптимальным для Вас? Почему? С каким работать труднее? Почему? В чем именно сложность?
- Как Вы справлялись с конфликтными покупателями?
- Расскажите, как Вы взаимодействовали с подчиненными, опишите ваши отношения в коллективе?
- Расскажите о вариантах урегулирования конфликтных ситуаций в смене?
- Был ли опыт увольнения сотрудников, по каким причинам? Как сообщали об увольнении?
Следующий анекдот
В любом коллективе дело не обходится без конфликтов. Участие в склоках может стоить карьеры, но иногда открывает и заманчивые перспективы. Участие в склоках, особенно активное, — опасное занятие. Не забывайте о том, что добрая слава под лавкой лежит, а дурная — по миру бежит.
Сегодня российские компании наконец заметили, что этике взаимоотношений между сотрудниками следует уделять должное внимание. Но, поскольку конкуренцию никто не отменял, то и «подсиживание» конкурентов стало более утонченным и даже интеллигентным. Поэтому будьте готовы к тому, что вряд ли найдутся желающие открыто выказать негативное отношение к вашему поступлению на работу. По крайней мере, к вам лично.
Тем более не будет этого делать человек, поднаторевший в закулисных играх. Возможно, вам даже все будут искренне рады, предложат помощь или совет. Постарайтесь не обольщаться насчет искренней радости «старожилов».
Не участвовать в интригах довольно трудно. Но как же правильно себя вести, чтобы обратить их себе на пользу и даже, напротив, завоевать репутацию человека, который может погасить конфликт и дать дельный совет?
Итак, представим, что вы полны планов, идей и оптимизма, но сотрудники компании не спешат разделить ваш оптимизм и настороженно относятся к нововведениям. Более того, они пытаются заблокировать любое рацпредложение с вашей стороны. Им было так тихо и спокойно. А тут вы со своим уставом, да в чужой монастырь.
Сопротивление сослуживцев может быть настолько интенсивным и так осложнит вашу жизнь, что вы почувствуете себя человеком, растревожившим осиное гнездо. В результате перед вами может вполне реально замаячить вопрос об увольнении.
Участие в различных склоках и интригах отнимает значительную часть рабочего времени и, следовательно, не способствует повышенной производительности труда. Однако не волнуйтесь. Возможно, вы принадлежите к той редкой категории счастливчиков, которые работают в идеальных коллективах: никто не интригует, на лицах сотрудников всегда сияют улыбки, а рабочий процесс идет слаженно и бесконфликтно. Но не расслабляйтесь!
Возможно, отсутствие проявлений самых обычных и естественных человеческих слабостей в данной фирме объясняется очень просто — характером руководителя. Некоторые начальники ухитряются буквально задавить своим авторитетом несчастных сотрудников и загрузить их работой «по самые серые уши». В результате люди вздохнуть лишний раз боятся, не то что мелко склочничать. На это у них просто не остается сил.
Есть и второй вариант. Если начальник — очень милый и здравомыслящий человек, а атмосфера в офисе близка к идеалу, проверьте, живы ли вы, потому что в реальном мире продвижению по карьерной лестнице неизбежно сопутствует конкуренция, а значит, всегда найдутся желающие занять ваше «теплое» место. Если вы не хотите участвовать в закулисных играх, то, во всяком случае, должны научиться защищаться от желающих в них играть.
Создать такую защиту помогают… сплетни! Да-да, те самые злобные сказки, которые так любят распускать друг о друге нечистоплотные коллеги. Только эти коллеги часто недооценивают остроту оружия, которым пользуются. Ваша задача — обернуть их оружие против них же самих. Как же это можно сделать?
Слухи, запускаемые через третьих лиц, — это любимый «конек» неразборчивых карьеристов, который может быть использован против вас. Оружие многофункциональное и удобное в обращении. К тому же, много сил не отнимает, да еще и доставляет сплетнику удовольствие. Кроме того, слухи имеют одно очень интересное свойство. Их автор быстро забывается, а вот информация остается. Но обычно автор и провокатор все-таки есть.
Можно вычислить его и вызвать на разговор, однако выяснять отношения чаще всего бесперспективно, лучше покажите или продемонстрируйте ему свою осведомленность и, не дожидаясь оправданий или объяснений, подбросьте ему дезинформацию, которая вскоре обнаружится. Этим вы дискредитируете сплетника и заставите коллег усомниться в том, что он говорил про вас. Это первый вариант.
Что же делать, если он не подходит? Выхода два: что-то делать либо не делать ничего. Вы можете вообще не реагировать на такие глупости и надеяться на здравый смысл сослуживцев. В этом случае есть риск выпустить ситуацию из-под контроля, и тогда порочащая вас информация неизбежно дойдет до руководства. Нет никакой гарантии, что «наверху» кто-то сможет отличить истинные факты от ложных.
Если у вас нет желания доставлять радость своим недоброжелателям, постарайтесь их запутать. Для этого существует несколько достаточно простых и эффективных приемов.
Когда же информации станет слишком много, и все в ней окончательно запутаются, не удивляйтесь. Некоторые измученные неизвестностью сослуживцы начнут обращаться к вам напрямую с вопросом: «А правда ли, что ты…?» Тут выбор за вами. Можете отвечать что угодно в зависимости от отношений с данным человеком.
В любом случае слухи лучше всего держать под контролем или хотя бы быть в курсе того, что о вас говорят, ведь сплетни — это тоже информация, пусть и искаженная.
Практика показывает, что когда про человека знают слишком много, это все равно, что не знают ничего. Если ваши конкуренты захотят как-то подставить вас или спровоцировать на какую-то реакцию, они вряд ли смогут это сделать, потому что про вас чего только не болтают.
Грамотный вредитель всегда заранее старается просчитать последствия распространения сплетен или другие свои действия. А как же тут просчитаешь, когда не ясно, как вы отреагируете? Вдруг у вас большие возможности и связи? Вдруг вы вычислите обидчика и прямо пойдете к начальству? Уж лучше вас совсем не трогать. А ведь именно этого вы и добивались.
Организовать «слив» информации можно и не общаясь со сплетниками лично. Просто чаще «забывайте» на рабочем столе документы. Разумеется, в любой фирме есть и люди, которые действительно хорошо к вам относятся. Дружить или не дружить в офисе, решайте сами. Но, по крайней мере, первое время не открывайте всех карт даже перед друзьями. Слишком часто последствия чужой недальновидности стоят работы специалистам по офисной дружбе.
С самого начала мы определились, что вам надо создать репутацию человека думающего, толкового, способного принимать решения и дать дельный совет. Предположим, что все вокруг уже поняли: вы очень умный и талантливый, и лучше с вами не воевать. В таком случае желающие услышать ваше мнение вскоре вполне могут начать выстраиваться в очередь.
Если вас устраивает такое интенсивное общение, это прекрасно. Но вряд ли вы мечтаете о том, чтобы целый день решать чужие проблемы вместо того, чтобы работать. В таком случае вам неизбежно придется отказывать некоторым желающим «посоветоваться». Предлагаем в первую очередь «отсеять» категорию людей, которых в народе метко называют «профессиональными плакальщиками».
Эти люди постоянно живут какой-нибудь проблемой, которую с успехом пытаются переложить на других. Еще они любят «вытягивать» из других идеи, а потом выдавать их за свои открытия. Вряд ли вы захотите оказывать услугу плагиатору, тем более, что от таких людей всегда больше вреда, не говоря уже о благодарности.
Люди сами любят раздавать бесплатные советы, которые, как и любая информация, могут быть и полезными, и вредными. Поэтому в каждом конкретном случае решать вам — прислушиваться или нет. Многие квалифицированные специалисты, чтобы не мучить себя выбором, предпочитают жить своим умом, а чужие пожелания принимают во внимание очень редко. Тем более не стоит следовать совету человека, в котором вы не слишком уверены. В противном случае результат ваших действий может быть печальным.
Опасной для вас может быть ситуация, когда в подразделении остается в качестве вашего коллеги или подчиненного тот человек, место которого теперь занимаете вы. Понадобится масса такта, осторожности и просто ума, чтобы не стать жертвой интриг такого сотрудника. Конфликтовать с ним вроде бы нетактично, ведь он и так понижен, но слишком усердно его опекать тоже не стоит, так как начальству это может не понравиться.
Самое верное — придерживаться с таким сотрудником деловых отношений и относиться к нему с максимальным тактом и объективностью, но только в рамках официального общения. Вмешиваться в чужую травлю — значит, заработать себе отрицательные очки. Будьте бдительны, но благородны.
Иногда даже неформальный совет начальника стоит разделить на восемь. В том случае, конечно, если вы подозреваете его в том, что он ставит на вас различные эксперименты, и если это был совет, а не приказ.
Одним из самых опасных моментов в работе всегда является вопрос принятия различных решений. Однако избежать этого вам в любом случае не удастся, особенно если вы занимаете руководящую должность. Поэтому постарайтесь иметь все сведения и факты, которые нужны для принятия правильного решения. Как говорится, «кто владеет информацией, тот владеет миром».
В первую очередь, эта информация должна быть юридической. Знание правовой базы необходимо и для защиты от возможной недобросовестности работодателя. Помните, что незнание закона от ответственности не освобождает.
В целом же, согласно Трудовому Кодексу РФ, у работодателя есть достаточно причин уволить работника. Однако закон усилил гарантии его прав при увольнении и систематизировал основания для расторжения трудового договора. Это дает возможность профессиональным юристам отстоять права работника и защитить его законные интересы в случае увольнения.
Следующий анекдот
Ведём кадровый учёт и расчёт зарплатных налогов от 2100руб/мес.
Не хотите нанимать HR?Ведём кадровый учёт и расчёт зарплатных налогов от 2100руб/мес.
Редко в какой компании не происходят конфликты между сотрудниками. Причин может быть множество: разница в возрасте, во взглядах на жизнь, уровень профессионализма, личная неприязнь и многое другое. При возникновении конфликтной ситуации многие предпочитают руководствоваться формулой «Не нравится — увольняйся!», однако большинство спорных моментов можно решить, не прибегая к столь радикальным мерам.Рассмотрим несколько кейсов с самыми распространенными конфликтными ситуациями, которые встречаются на рабочем месте. О том, как выйти из непростого положения, расскажут Анна Супрун, руководитель отдела подбора постоянного персонала Coleman Services-Санкт-Петербург, Мария Федорова, психолог медицинского центра «Эхинацея», Анастасия Селиванчик и Анастасия Егунова, ведущие консультанты рекрутингового агентства Penny Lane Personnel и Лариса Чугуевская, руководитель департамента рекламы и PR рекрутингового агентства Penny Lane Personnel.
Кейс 1.
В бухгалтерии в одном кабинете работают две сотрудницы. Одна из них молодая, другая в предпенсионном возрасте, но обе хорошие специалисты. Несмотря на то, что они работают независимо друг от друга, старшая сотрудница регулярно вмешивается в работу молодой: дает ей советы, постоянно говорит об отсутствии компетенции, указывает на ошибки. Кроме того, женщина предпенсионного возраста постоянно обращает внимание на то, как выглядит молодой специалист, пытается ее по-своему «образумить». При этом старшая сотрудница делает это без злого умысла — таким образом, она беспокоится о своей «неопытной» коллеге. Как следует поступить женщинам в данной ситуации?
Мария Федорова:
«Непрошеные советы и оценка внешности являются, пожалуй, самыми распространенными примерами нарушения психологических границ. Каждый из специалистов несет свою половину ответственности за сложившуюся ситуацию. Женщина предпенсионного возраста виновата в том, что нарушает границы коллеги, а молодая сотрудница — в том, что их не отстаивает.
В чем внутренний механизм такого поведения? Сотрудница предпенсионного возраста, давая советы и указывая на ошибки, а также оценивая внешность коллеги, занимает по отношению к ней "родительскую" позицию, тем самым выходя за рамки профессиональной роли. То есть ведет себя непрофессионально. Ведь быть профессионалом возможно только при общении с коллегами на равных. Для того чтобы снова вернуться в профессиональные рамки, нужно перестать занимать позицию "сверху".
В свою очередь, молодой женщине следует начать отстаивать свои границы. Это возможно делать в корректной и профессиональной манере. Схема поведения в подобного рода конфликте довольно проста. Во-первых, сначала молодой сотруднице нужно предъявить факт (нерешенного совета, ранящей оценки), во-вторых, озвучить свои чувства по этому поводу, в-третьих, попросить больше так не делать и, наконец, сказать, что она сделает, если ее просьба снова будет нарушена».
Анна Супрун:
«В данной вариации на тему "отцов и детей" пожилой сотруднице, разумеется, не стоит с таким рвением заботиться о молодой коллеге. Но поскольку она действует из лучших побуждений, то, возможно, к этой мысли ее и следует подвести. Сделать это может главный бухгалтер, HR или административный руководитель. Результатом мягкого деликатного разговора должен стать твердый вывод о тех рамках, за которые нельзя выходить на рабочем месте. Молодой же сотруднице можно посоветовать быть терпеливой, снисходительной и перенимать опыт».
Анастасия Егунова:
«Специфика деловых отношений в офисном пространстве отличается регулярностью взаимодействия работников, частотой и полнотой контакта. Согласитесь, так или иначе в офисе приходится вникать в телефонный разговор своего коллеги, носящий сугубо личный характер. Поэтому открытость, дружелюбие, внимательность к другому сотруднику — основа здоровых деловых отношений, особенно в малом коллективе.
Очевидно, что опытный бухгалтер дарит прекрасную возможность молодому специалисту узнать многие тонкости и нюансы профессии, отношений в коллективе. При этом старшему специалисту нужно понимать, что отношения "дочки-матери" тоже имеют свои границы и рамки. И советы относительно внешности или личной жизни своей молодой коллеге нужно давать в максимально деликатной форме, не требуя их исполнения, поскольку младший бухгалтер имеет полное моральное право поставить на место свою наставницу и провести демаркационную линию в отношениях. Лезть на рожон, как бывает у молодых максималистов, конечно, нельзя, но обязательно следует доверительно сообщить своей коллеге о том, что ее задевают замечания относительно ее личного пространства. В любом случае если в основе отношений между двумя бухгалтерами лежит взаимоуважение и профессионализм — ситуация не дойдет до явных конфликтов или неурядиц».
Кейс 2.
В отдел назначают нового молодого руководителя. При этом большинство его подчиненных значительно старше — средний возраст персонала — 40 лет. Любые решения и установки молодого начальства сотрудники воспринимают негативно — они полагают, что руководитель недостаточно компетентен. Молодой человек в свою очередь понимает, что его подчиненные относятся к нему отрицательно, и хочет изменить такое отношение. Как можно выйти из подобной ситуации?
Мария Федорова:
«В данной ситуации мы видим распространенную проблему, с которой сталкиваются многие вновь назначенные руководители. Эффективно управлять командой в этом случае можно только войдя в профессиональную роль. То есть буквально начальнику нужно перестать быть человеком и полностью переключиться на выполнение своих обязанностей. Только так возможно вернуть работу подчиненных в нормальное русло. Для начала руководителю необходимо признать тот факт, что он утратил профессиональную позицию по отношению к своим сотрудникам. Далее ему следует понять, какие именно параметры своей роли он не соблюдает. После этого нужно вернуться в роль, учитывая найденные недостатки, и общаться с подчиненными только таким образом».
Анна Супрун:
«Я полагаю, что обеим сторонам это надо пережить. Негативный эффект от прихода нового управленца продержится в коллективе не больше полугода. За это время тема будет сто раз поднята и попросту наскучит большинству. Ее продолжат обсуждать лишь в кругу "традиционно всем недовольных сотрудников", а их процент незначителен. Руководителю же нужно, чтобы к этому времени появилась возможность продемонстрировать свою профессиональную зрелость».
Кейс 3.
В коллективе есть сотрудник, считающий себя «душой компании» — он постоянно шутит, рассказывает анекдоты, регулярно уходит на перекуры и зовет половину отдела с собой. Большинству работников такое поведение кажется неуместным — мало того, что шутки балагура далеко не всегда смешные, при этом он еще и отвлекает коллег от работы. Однако напрямую попросить весельчака умерить свой пыл сотрудники стесняются. Что следует предпринять его коллегам?
Мария Федорова:
«В данной ситуации затруднения связаны с тем, что перепутаны человеческие и профессиональные отношения. Сотрудники стесняются сказать, что поведение коллеги мешает им работать, потому что находятся в этот момент не в "рабочих" отношениях с ним. В этой случае можно делегировать данный вопрос руководству, так как решение подобного рода проблем находится в его компетенции, либо искать выход самостоятельно. Для этого разговор с "душой компании" нужно вести в формате "просто бизнес, ничего личного", подчеркивая, что его поведение не устраивает коллег именно в рабочем контексте, а никак не в личном. Поэтому стоит говорить о конкретных действиях, а не о личности, а также дать понять, что вне рабочего времени его шутки желанны и приемлемы».
Анна Сапрун:
Лариса Чугуевская:
«Вольное прочтение теории неформального лидерства позволяет утверждать, что штатный балагур — персона, требующая активного эмоционального участия в своей судьбе и, к тому же, неуверенная в себе. Соответственно для "утихомиривания" весельчака нужно блокировать эти две черты его натуры. Во-первых, следует максимально перевести общение в рабочее русло и придерживаться строгого, сухого стиля. Во-вторых, по ситуации надо стараться делать комплименты его профессиональным успехам. Любой здравомыслящий сотрудник оценит деликатность коллег и прояснит для себя картину коллективных взаимоотношений. Очевидно, что никто не желает объявлять бойкот и менять статус "души компании". Однако благоприятную почву для правильных выводов такое коллективное поведение создаст. И настойчивость, активность, обилие попыток балагура устроить не всегда уместное веселье в ходе рабочего процесса претерпят коренное изменение».
Кейс 4.
В коллективе работают менеджер и его ассистент. Первый регулярно нагружает своего помощника работой, а сам большую часть рабочего времени сидит в социальных сетях, разговаривает с коллегами и подолгу обедает. Однако итоговый результат совместной работы он преподносит как свою личную заслугу, за что регулярно получает от начальства благодарности и премии, в то время как ассистент остается в тени. Как помощнику выйти из этой ситуации?
Мария Федорова:
Анна Супрун:
«Как видно, начальство не углубляется в жизнь коллектива, иначе ему было бы понятно, кого на самом деле нужно благодарить. Ассистенту следует воспользоваться ситуацией и получить максимум опыта, что бесспорно будет оценено его будущим работодателем».
Анастасия Селиванчик:
«Для начала ассистенту стоит расставить приоритеты: эта работа ему нужна для карьерного роста, для строчки в резюме или же для получения нового профессионального опыта в данной сфере. К примеру, выпускник философского факультета осваивает профессию маркетолога, и работа ассистентом — единственный способ приобретения опыта в данной области. Разумеется, придется притерпеть ряд неудобств, пока приобретенные навыки и умения не пора будет переводить на следующий уровень — менеджера по маркетингу. И только после этого имеет смысл просить повышения у своего руководства, а в случае отказа — искать новое место работы. Есть и неделикатное решение проблемы взаимоотношений с непосредственным начальником: можно обратиться к вышестоящему руководству и попытаться объясниться. Правда, в этом случае нужно быть готовым к самым разным вариантам финала этого разговора».
Следующий анекдот
Необходимо проанализировать ситуацию и понять, почему так происходит. Есть несколько выходов: привлечь неформального лидера на свою сторону, дав ему какой-то элемент формального лидерства, усилить свое влияние или дискредитировать неформального лидера (что не очень порядочно, но часто эффективно), оценить групповую динамику и провести перестановки в отделе или организации. Также возможен анализ мотивации неформального лидера и воздействие на какие-то мотиваторы, которые не были удовлетворены к настоящему моменту, чтобы нейтрализовать его стремление доминировать
2. Сотрудник постоянно уклоняется от ответственности, переспрашивает о том, как выполнять текущую работу, но в итоге все делает весьма исполнительно. Сотрудник работает в компании около полугода. Чем эта ситуация может быть вызвана? Ваши действия?
Подобная ситуация чаще всего связана с тем, что сотрудник перестраховывается или из-за негативного опыта проявления инициативы в прошлом (это надо выяснить и дать понять, как вы относитесь к инициативе и самостоятельности), или из-за неуверенности в своей квалификации (если она достаточна, то это надо объяснить), или из-за заниженной самооценки (тогда сотрудника надо больше хвалить). В любом случае лейтмотивом беседы может стать следующее: «Ты очень хорошо выполняешь свою работу. Я вижу, что на тебя можно положиться. Хотелось бы только дать тебе возможность проявить больше самостоятельности. Я знаю, что не везде и не всегда инициатива поощряется. У нас это так. Давай с тобой договоримся (дальше вы оговариваете, в каких ситуациях вы ожидаете самостоятельности и когда сотрудник должен советоваться с вами). Кстати, имей в виду, любые вопросы, твое обучение и рост я готов обсуждать, но самостоятельность — основной залог перспективы развития в нашей компании»
3. В крупной компании сложилась такая ситуация: региональный отдел продаж длительное время находился в офисе, отделенном от других отделов. Отдел большой, профессионально сильный, с очень опытным руководителем. В какой-то момент руководством всей компании было принято решение о слиянии и перемещении всех отделов в общий офис. Возник конфликт. Определите истинные и мнимые позиции сторон и предложите пути решения конфликта
Скорее всего, в процессе обсуждения объединения в общем офисе будут подменяться реальные и мнимые позиции. Аргументация будет сводиться к территориям, технике, связи с клиентами, экономии и тому подобным аспектам с обеих сторон, тогда как основа — вопрос контроля и степени самостоятельности. В данном случае обе стороны примерно одинаково сильны в своих позициях и не могут позволить себе оказывать сильное давление. Поэтому лучший путь — открыто обозначить позиции сторон и найти компромиссное решение, оговорив степень самостоятельности регионального отдела, процедуры и формы контроля. Возможно, имеет смысл каким-то образом оговорить повышение статуса регионального отдела и его руководителя как компенсацию за частичную утрату самостоятельности
4. Представьте себе, что к Вам в подчинение приходит человек, работавший ранее на такой же должности, как у Вас. Чем может быть вызван такой переход и каковы будут Ваши действия?
Склонность к анализу, версионность, склонность к обвинительной позиции, навыки практического менеджмента. Наиболее правильным можно считать подход, при котором кандидат назовет как положительные причины перехода (человек идет в более известную компанию, на более интересную по содержанию работу), так и отрицательные (не справился, не может быть руководителем), а также нейтральные (семейные обстоятельства, закрытие компании). Именно такой подход больше всего подходит для взвешенного и четкого анализа и грамотного менеджмента. В зависимости от причин перехода будет строиться модель ситуационного руководства
5. Один Ваш подчиненный по ошибке, связанной с недостаточным опытом, упустил крупную сделку. Другой аналогичную сделку заключил, при этом воспользовался предложенным поставщиком вознаграждением себе лично. В первом случае компания упустила существенную выгоду, во втором — получила значительную прибыль. Опишите Вашу реакцию и действия в первой и во второй ситуации
Честность и четкая расстановка приоритетов в отношении недопустимости сомнительных действий сотрудников. Степень жесткости при оценке ошибки, склонность и умение обучать персонал. Безусловно, если ваш бизнес и корпоративная культура ориентированы на честность и порядочность, то второй сотрудник достоин наказания. В первом же случае все зависит от степени жесткости менеджмента, но главное — научить данного сотрудника и других, чтобы в будущем таких ситуаций не было или было меньше
6. У сотрудника, ранее дававшего отличные результаты, резко снизилась эффективность работы, при этом формально он выполняет все свои обязанности. Чем может быть вызвана такая ситуация и каковы будут Ваши действия?
Стиль и навыки менеджмента, версионность мышления, склонность к обвинительной позиции. Важно, чтобы кандидат выделил следующие группы факторов:
- объективные, рыночные или продуктовые;
- субъективные, связанные с мотивацией;
- субъективные, связанные с квалификацией;
- субъективные, связанные с личными обстоятельствами;
- объективные, связанные с обстановкой в компании или стилем менеджмента. Также очень важно, чтобы основная установка была не на поиск виноватых, а на решение сложившейся ситуации. А вот то, в какой степени должны учитываться интересы сотрудника, зависит от Вашей корпоративной культуры и подхода
7. У Вас в подчинении работает человек, который уже несколько перерос свою позицию. Однако в силу различных объективных причин карьерного роста быть не может, а доход достаточно высокий, также есть комиссионные. Найдите пути дополнительной мотивации такого сотрудника
Навыки мотивирования подчиненных, версионность мышления. Должно быть названо не менее 2-4 способов. Важно, чтобы кандидат отметил, что поиск и анализ эффективности этих способов будет определяться индивидуальной мотивацией сотрудника. Важна также позитивность подхода и учет не только материальной, но и нематериальной мотивации
8. Вы как руководитель должны хорошо разбираться в людях. Вы хорошо разбираетесь в людях? (Скорее всего, мы получим ответ не ниже «удовлетворительно» или «неплохо».) Тогда охарактеризуйте меня как потенциального коллегу или подчиненного (подробно и конкретно: какая корпоративная культура мне подходит, каковы мои личностные особенности, как меня мотивировать и т.д.)
Подобный CASE был уже приведен для оценки продавца, и, безусловно, кандидату на позицию руководителя отдела продаж не надо давать это задание дважды. Проверяем стрессоустойчивость, способность дать откровенную оценку, умение разбираться в людях на основании достаточно краткого общения
9. В команде работает человек, который постоянно просит своих коллег о помощи. Что хорошего и что плохого в этой ситуации?
Анализ, версионность, обвинительная позиция. Важен баланс найденных положительных и негативных факторов, сами факторы могут быть очень разными, их выбор показывает склонность к той или иной корпоративной культуре и стилю менеджмента
10. «Ваш непосредственный начальник, минуя вас, дает срочное задание вашему подчиненному, который уже занят выполнением другого ответственного задания. Вы и ваш начальник считаете свои задания неотложными. Выберите наиболее приемлемый для вас вариант решения»
По-видимому, такого рода описания ситуации могут преследовать две цели: либо побудить испытуемого продемонстрировать широту эрудиции, либо послужить иллюстрацией для какой- либо точки зрения.
По первой ситуации от вас может ожидаться рассуждение по поводу необходимости и источников дополнительных данных, прогнозов относительно субъектов и/или причин возникновения ситуации, демонстрации умения использовать системный подход, ситуативный подход, широту взглядов на проблемы. Следует подготовить программу действий, направленную на реализацию, например, аналитического метода решения проблем. Неприемлемым было бы ваше желание сразу же начать оформление документов на увольнение работника.
Вторая ситуация взята из теста «Производственные ситуации», разработанного и апробированного ленинградским промышленным психологом А.А.Ершовым и направленного на оценку 4-х типов ориентаций руководителя в процессе управления (деловая оценка руководителя). Тест, состоящий из описаний 20 такого рода ситуаций и четырех вариантов поведения по каждой ситуации, измеряет следующие 4 типа позиций, склонностей или ориентаций руководителя: ориентация на интересы дела, ориентация на отношения с людьми (психологический климат в коллективе), ориентация на официальную субординацию, ориентация на себя.
Проективные вопросы на собеседовании - один из лучших способов глубокой экспертной оценки кандидата. Но данный метод требует серьезной профессиональной подготовки оценщика.
Качества слабого руководителя
Всех слабых руководителей объединяют общие важные признаки, которые могут быть полезны для оценки руководителя. Вот некоторые из них:
1. Он всегда сталкивается с непредсказуемыми, непонятными обстоятельствами, т.к. не способен предугадать их приближение, последствия и как следует подготовиться к ним требуемым образом.
2. Уверен, что знает дело и свои задачи и умеет его делать лучше всех, поэтому все старается сделать самостоятельно, не делигируя ключевые моменты подчиненным.
3. Участвует во всем, из-за чего никогда не имеет времени на стратегию и на взвешенное планирование. Принимать посетителей в кабинете, держа в одной руке телефон, а другой на прошлой недели полученное письмо и в то же время, отчитывая стоящего у стола работника – вот принцип его работы. Как правило, весь рабочий стол такого начальника переполнен ненужными бумагами и документами.
4. Письменный стол его всегда чем-то завален. Причем совершенно непонятно, какие из этих документов важные, какие срочные, а какие и во все давно потеряли актуальность.
5. Работает по 12-14 часов. Засиживается допоздна, перегружен и вечно уставший и озлобленный.
6. Всегда ходит с портфелем, в котором носит непрочитанные бумаги с работы – домой, а из дома – на работу.
7. Частоо решение старается отложить: ведь важный вопрос может решиться сам собой или его решит кто-то другой из коллег или руководства.
8. Никогда ничего не решает до конца нужным и достаточным образом, бремя нерешенных и тянущихся вопросов ложится на него, сильно давит на психику, не дает нормально думать и работать.
9. Все видит в черно-белых тонах, для него нет полутонов и нюансов, не способен подняться над ситуацией, безоценочно, взвесив все за и против.
10. Склонен раздувать из мелочей слона. Второстепенным деталям придает излишне большое значение, не способен отличать главное от второстепенного, не готов грамотно взвесить все за и против, мыслить критически.
11. Фамильярен с подчиненными: похлопывая по плечу или обнимая за талию, старается приобрести репутацию своего парня.
12. Старается принять наилучшее решение, вместо того, чтобы принять выполнимое. Неадекватно оценивает ситуацию и ресурсы для решения задачи, оценка руководителя не включает необходимые факторы, не фокусируется на ключевых моментах.
13. Готов к компромиссу, чтобы избежать ответственности, склонен сваливать вину за свои ошибки на других.
Дополнительные потенциальные ограничения, важные для оценки:
Читайте также: