Правило трех гвоздей анекдот

Обновлено: 04.11.2024

Когда я стал руководителем программистов, появились определенные трудности, но их удалось преодолеть.

Когда меня поставили руководить стратегическими изменениями, все стало плохо. Я начал упускать.

Трудности с задачами

Когда я был программистом, поначалу все задачи мне ставили люди. Клиенты, внутренние пользователи, руководители и т.д. Если все, что тебе надо сделать, записано в виде задач, то проблем нет. Просто берешь, и делаешь. Особенно хорошо, если кто-то расставляет приоритеты – тебе остается лишь следовать им.

Потом, по мере развития и обретения авторитета, я начал ставить себе задачи сам. Вижу проблему у пользователя – записываю задачу. Хочу сделать универсальный механизм, который быстро решит группу однотипных проблем – записываю задачу.

Исполнять чужие задачи – просто. Исполнять задачи, поставленные самому себе, еще проще.

Потом появились подчиненные. Пользователи ставили задачи – или программистам напрямую, или мне, а я распределял между ребятами. Сначала появилась небольшая проблема – как заставить людей исполнять задачи? Себя-то заставить легко, а с подчиненными иногда возникали трудности. Преодолеваются эти трудности легко – несложными методами менеджмента и лидерства.

Когда руководишь изменениями, все иначе. Включается непривычная структура управления, похожая и на проектную, и на матричную. Разница между ними невелика, и больше зависит от взгляда на изменения. Если считаешь их проектом, то есть целевой деятельностью, ограниченной во времени, то будет проектная структура. Если считаешь, что изменения – это навсегда, то получается матрица.

Но есть у обеих структур одна общая черта – никто не подчиняется тебе полностью. У любого сотрудника есть функциональный руководитель. Например, у снабженца есть директор по закупкам. У продавца есть коммерческий директор, или руководитель продуктового направления. И так далее.

И тут я со своими изменениями. В команде были люди разных должностей – и руководители, и обычные офисные работники, и люди с производства. Кто-то готов тратить на участие в проекте половину времени, некоторые – полдня в неделю, были и мертвые души – те, кто просто числился в команде.

Начались трудности с исполнением задач. Говоришь человеку – сделай-ка вот это, в рамках проекта по изменениям. Головой кивает, уходит, а результата нет. Спрашиваешь на следующей встрече – ой, говорит, блин, некогда, основной работы много, у нас там завал вообще, потом сделаю.

Сначала я подумал, что такая беда только у неруководителей. В принципе, подобные случаи имели место. Например, когда человек из продаж – в команде проекта изменений, а его руководитель – нет, по какой-то причине. Начальник просто саботирует проект, что понятно – кому охота отдавать часть времени своего подчиненного не пойми кому?

Но оказалось, что аналогичным образом ведут себя и руководители, включенные в команду изменений. Они точно так же не выполняли задачи. Получалось только с очень простыми поручениями, которые можно сделать быстро, или вообще – не сходя с места (вроде «вышли мне ваш файл с описанием процесса»).

Задачи, как инструмент управления, работали ненадежно. Конечно, можно было просто продолжать их записывать, отслеживать исполнение и бесконечно переносить сроки, а потом сказать, что я сделал все, что мог. Но я был руководителем проекта изменений, и хотел добиться результата.

Итак, проблема. Задачи плохо исполняются, если они не обязательные. В моем случае они были не обязательные в квадрате. Во-первых, поставлены не непосредственным руководителем. Во-вторых, не относятся к текущей деятельности.

Пришлось срочно изобретать какое-нибудь решение.

Я один такой?

Осознав свою проблему, я начал замечать ее же у других. В первую очередь, на совещаниях руководителей.

Маркерами служили фразы вроде «Так, я вспомнил, мы же хотели сделать…», или «Ну, этот вопрос надо отдельно обсуждать…», «Я уже три года говорю, что надо сделать…», «Кстати, а почему до сих пор…», «Погоди, мы вроде давно решили, что ты…» и т.д.

Оказалось, что в компании существует множество вопросов, которые не решаются. У большинства из них было две ключевые черты:

не было формализованной задачи;
вопросы касались изменений.

Иногда ставились задачи. Пока не было электронной системы – проговаривали устно, примерно, что надо сделать. Постановка задачи, как правило, содержала маркеры вроде «Проработать вопрос о…», «Обсудить с тем-то…», «Организовать совещание на тему…», «Проанализировать ситуацию за …», «Принять решение о …».

Если задача записывалась в блокнот, то успешно забывалась. Большие корпоративные блокноты – вообще забавный способ вести задачи. Записал то, что сегодня сказали, перевернул страницу, и уже никогда к ней не вернешься.

Когда подобные задачи начали ставить через информационную систему, исполнительская дисциплина несколько подросла, но лишь формально. Если человеку ставили задачу «Проанализировать вопрос о…», то результатом выполнения была фраза «Проанализировал вопрос», и тому подобное.

Раз получили такой ответ, два получили, и забросили. В задачи писали только то, что понятно – возьми там, отнеси туда, доложи об исполнении. А вопросы, не являющиеся задачами, просто иногда озвучивали, с теми же маркерами вроде «Так, я вспомнил один вопрос…».

Проблема, которую я обнаружил у себя, оказалась актуальной для всей компании. Есть задачи, а есть – вопросы. Задачи худо-бедно исполняются, вопросы – просто болтаются, иногда всплывая в памяти вопрошающего.

Три гвоздя

От того, что проблема общая, и стало еще интереснее. Начал более пристально наблюдать. Хоть большинство подобных вопросов и не решались, но были исключения. Нужно было понять, какие методы работают, а какие – нет.

Где-то случайно встретил анекдот про три гвоздя. Процитирую:

Советские времена. Съезд управленцев по обмену опытом. У самого передового председателя-управленца спрашивают:

— А как вам удается столько всего успевать?

— Очень просто! Методом трех гвоздей. У меня над столом вбиты три гвоздя. Когда ко мне приходит распоряжение или запрос — я его пишу на листочке и вешаю на гвоздь. И ничего не делаю. Когда приходит первое напоминание — перевешиваю на второй гвоздь. После второго напоминания — на третий. И только после третьего напоминания — приступаю к выполнению. Однако, мало какие распоряжения доходят до третьего гвоздя.

Шутка шуткой, но на деле именно так и происходило. Вопрос подвешивается, или задача ставится – и тишина. Если руководитель вспомнит, и снова поднимет вопрос, услышит в ответ «да, занимаемся, еще не готово», успокоится и забудет. Если еще раз вспомнит, то все повторится.

Получается, проблема состоит из двух частей:

вспомнить, а точнее – не забыть;
проявить настойчивость – дойти до третьего гвоздя и дальше.

Были и люди с хорошей памятью, но с недостатком настойчивости. Или избытком стеснительности. Один раз скажут, второй раз напомнят, а потом… Неудобно как-то. Может, сам все помнит и сделает? Что я буду, как дурачок, ходить и переспрашивать?

Потом на глаза попалось исключение – человек, задачи которого исполнялись. Долго, нудно, с руганью и, иногда, слезами (это была женщина), но исполнялись. Я понаблюдал за ней некоторое время – хотел понять, как ей удается через три гвоздя перескакивать.

Задачи и вопросы

Оказалось, что она просто разделяет задачи и вопросы – и как сущности, и по алгоритму контроля.

С задачами все понятно – она действовала в рамках существовавшей тогда информационной системы. Ставила задачу, согласовывала срок и контролировала исполнение. Собственно, сама система контролировала – за просроченные поручения зарплата уменьшалась.

Но некоторые задачи через систему не пролезали – те самые, необязательные. Получатели их просто отклоняли, с разной формулировкой. То согласование директора нужно, то «не моя обязанность», то «не буду принимать, сейчас времени нет на исполнение».

Но девушка была настойчивая и обязательная, поэтому принялась выписывать эти вопросы на бумажку и таскать ее с собой на совещания. И озвучивать при каждом удобном случае.

Формально это не была постановка задачи. Просто вопрос, или запрос, или просьба, или жалоба, которая ритмично, каждую неделю озвучивается. И, что наиболее интересно – в итоге исполняется.

Получается довольно простой алгоритм:

задачи и вопросы – отдельно;
задачи живут своей жизнью;
вопросы всегда собраны в одном месте, под рукой;
надо ритмично, регулярно эти вопросы озвучивать;
и тогда все получится.

Первые попытки

Сначала я тоже пробовал использовать блокнот или бумажку, но быстро бросил.

Во-первых, она быстро росла – не за счет добавления вопросов, а из-за пометок и комментариев. Каждый раз, переспрашивая человека, я делал небольшую запись – что он ответил, когда в следующий раз напомнить.

Во-вторых, мне показалось неудобно держать задачи и вопросы в разных местах. Одно – в компьютере, второе – на бумажке.

В-третьих, из-за территориальной распределенности (4 разбросанные по области точки) большинство вопросов я задавал по интернету – электронная почта, мессенджеры, скайп. Бумажка в этой цепочке показалась лишней.

Дальше вариантов немного. Если сработало с одного гвоздя, то все хорошо – прекращаешь контроль. В противном случае можно передвинуть срок текущего контроля, и дописать комментарий. Неудобно – получается та же быстро растущая бумажка, только в электронном виде. Другой вариант – этот контроль прекратить, и запустить новый, по тому же объекту. Будет новый комментарий, и новый срок. Но потом неудобно собирать историю – как вопрос перемещался по гвоздям.

Еще пробовал через аутлук, но там еще хуже, чем на бумажке и в 1С. В итоге сделал простенькую автоматизацию.

Автоматизация

Автоматизацией это назвать сложно – работы на пару часов. Но важность решаемой проблемы отставила прочь сомнения вроде «не, не может все быть так просто».

Идея с постановкой на контроль любого объекта мне понравилась, и я ее тоже реализовал.

Но была небольшая проблема – в какие объекты записывать эти свои вопросы для контроля? В задачи? Кому? Самому себе? Мешать будут, в общем списке задач.

В итоге создал простецкий объект, который так и назвал – «Вопросы для контроля».

Дальше – то, чего мне не хватало в 1С: Документооборот – последовательный контроль, преодолевающий любое количество гвоздей. К любому контролируемому объекту можно прицепить произвольное количество мини-задач с мини-отчетами, сроками и отметкой о выполнении.

Сначала мне казалось странным делать какую-то запись о контроле, но потом, в реальной практике, я обнаружил, что через месяц не могу вспомнить, что именно я хотел сделать, с кем поговорить, чем все закончилось в прошлый раз и т.д. Поэтому небольшая заметка, все-таки, нужна.

Теперь по каждому контролируемому вопросу собиралась вся история перевешивания с гвоздя на гвоздь.

Пользоваться историей контроля оказалось, лично мне, очень удобно. Голова сразу начала освобождаться от вопросов, которые раньше приходилось либо держать в голове, либо переписывать с бумажки на бумажку, либо копировать из одной контрольной точки в другую. Пришел срок – заходишь, смотришь, быстро вспоминаешь и напоминаешь.

Чтобы не пропустить точки контроля, сделал простенькую формочку, собирающую все точки на одном экране.

По каждому объекту отображается последняя контрольная точка со своим сроком. Также, есть ссылка на предыдущие контрольные точки. Расцветка простая:

зеленый – все хорошо, срок контроля еще не пришел;
красный – срок уже вышел;
фиолетовый – холостой контроль, когда срок не установлен и задача не записана.

Результаты

Я очень быстро стал, как та девушка, с которой я брал пример. Вопросы, важные для меня, тоже исполнялись. Причем, не важно, о каком человеке идет речь – кладовщике или собственнике.

Были некоторые отличия во фразах и текстах, которыми мы пользовались при напоминании. Так у меня под рукой была вся история контроля, то я добавлял «вообще, вопрос висит уже месяц» и «в прошлый раз ты сказал…», ну или «ты уже 3 раза подряд одно и то же говоришь». Метрики, в общем. Сколько преодолено гвоздей, когда, и при каких обстоятельствах.

Забавно люди реагировали. Сначала – удивлялись, улыбались и делали то, что я просил. Видимо, настолько было непривычно, что вопрос перевешивается хотя бы на второй гвоздь, что помогали из одного интереса.

Потом поняли, что я что-то задумал или какой-то хитростью пользуюсь, и начали сопротивляться. Вероятно, полагали, что не дойдет до третьего гвоздя, просто настырный какой-то попался.

А потом, когда пошел четвертый, пятый и т.д. гвозди, смирились и начали помогать. Некоторые поинтересовались, что я такого задумал, и почем стал такой настырный. Я сказал, что на бумажку вопросы записываю.

Неохота было объяснять, что проблема трех гвоздей решается очень просто. Может, вы тоже решите ее таким же способом? Или у вас нет такой проблемы?

7 признаков эффективного поручения

Все эти показатели можно настроить в CRM-системе. Система выдачи и контроля исполнения поручений в CRM позволяет руководителю работать в комфортном режиме «поручил и забыл, вспомнил, проверил и опять забыл».

Следующий анекдот

Многие правильные вещи не случаются в компаниях из-за отсутствия системы выдачи и контроля поручений. Собрания, планерки, личные встречи с сотрудниками заканчиваются нигде не зафиксированными пожеланиями. Идеи теряются, важные задания не выполняются, и компания стоит на месте. Тем временем ваши конкуренты бегут вперед. Как не отстать? Давайте разберемся.

Поручение – это задание, которое должно быть выполнено в срок конкретными людьми. Ключевое слово здесь– выполнено . Как этого добиться, если руководитель забывает о собственных распоряжениях, а подчиненные не спешат ему о них напоминать?

Для руководителя принцип «поручил и забыл» идеален : удержать в голове все задачи и бизнес-процессы просто невозможно, да и цель лидера – вести вперед, а не контролировать каждый шаг своих сотрудников . Ежедневно (а возможно и чаще) сотрудники получают поручения о необходимости решения тех или иных вопросов, например: восстановить контакты с «затихшими» клиентами или обработать новые контакты с выставки. Чаще всего поручения раздаются устно или по электронной почте, и есть большая вероятность, что они могут быть неправильно поняты или просто забыты и исполнителем, и самим постановщиком задачи. Все это влечет невыполнение обязательств и затягивание сроков исполнения. Если задача касалась клиента, то последствия могут привести к ухудшению имиджа компании, а то и к потере клиента. Все эти риски значительно снижает постановка и контроль исполнения задач в CRM.

Сотрудники же нередко руководствуются иным правилом: «подожди выполнять, отменят!», или «правилом трех гвоздей».

Советские времена. Съезд управленцев по обмену опытом. У самого передового председателя-управленца спрашивают:
— А как вам удаётся столько всего успевать?
Тот отвечает:
— Очень просто! Методом трёх гвоздей. У меня над столом вбиты три гвоздя. Когда ко мне приходит распоряжение или запрос — я его пишу на листочке и вешаю на гвоздь. И ничего не делаю. Когда приходит первое напоминание — перевешиваю на второй гвоздь. После второго напоминания — на третий. И только после третьего напоминания — приступаю к выполнению. Однако, мало какие распоряжения доходят до третьего гвоздя.

Изображение, свободное от авторских прав Изображение, свободное от авторских прав

Следующий анекдот

Правило гласит, что выполнение несрочных задач целесообразно начинать, когда Вы вспомнили о них не менее трёх раз. Представьте, что в стену вбито три гвоздя. При появлении дела Вы вешаете его на первый гвоздь, потом в случае упоминания — на второй и в случае третьего упоминания — на третий. Беритесь только за те дела, которые висят на третьем гвозде.

Анекдот в тему:

Советские времена. Съезд управленцев по обмену опытом. У самого передового председателя-управленца спрашивают:
— А как вам удаётся столько всего успевать?
Тот отвечает:
— Очень просто! Методом трёх гвоздей. У меня над столом вбиты три гвоздя. Когда ко мне приходит распоряжение или запрос — я его пишу на листочке и вешаю на гвоздь. И ничего не делаю. Когда приходит первое напоминание — перевешиваю на второй гвоздь. После второго напоминания — на третий. И только после третьего напоминания — приступаю к выполнению. Однако, мало какие распоряжения доходят до третьего гвоздя.

Управление поручениями с помощью CRM

В профессиональных CRM-системах доступен следующий функционал в области управления заданиями, поручениями:

Выдача задания исполнителю.
Создание напоминания исполнителю о необходимости выполнения задания к определенному времени.
Контроль исполнения задания, возможность отправки задания на доработку или переадресация задания другому исполнителю.
Балансировка нагрузки на исполнителей.
Приоритизация задач.
Подчиненные задачи или Чек-лист.
Обмен информацией между сотрудниками и подразделениями.
Личные задачи сотрудника.

Этот функционал CRM-системы позволяет избежать «информационных провалов» между подразделениями и сотрудниками компании. Обмен информации внутри компании - горизонтальный («сотрудник – сотрудник») и вертикальный («руководитель – сотрудник») - должен быть регламентирован по способу передачи информации и максимальному сроку ответа.

Неэффективные способы постановки задач

Ваши сотрудники наверняка следуют «правилу трех гвоздей», если вы раздаете поручения следующим образом:

В устной форме. Такое поручение может быть «потеряно» сотрудником сразу после получения. Как говорят «в одно ухо влетело, в другое вылетело».
По телефону. Если сотрудник не записывает задачу прямо в момент получения, эффективность равна устному поручения. Риск потери - больше 50%.
Электронное письмо. Часто теряется, или у него «случайно» снимается статус «не прочитано». Сортировка таких писем-поручений по папкам в почтовом клиенте не решает проблему кардинально.
Записки на рабочем столе или желтые стикеры на мониторе… Ну вы поняли :)

Все это касается не только постановки задач, но и передачи информации между сотрудниками компании. Об этом мы говорили здесь:
Почему в вашей компании теряются заявки?

Следующий анекдот

Первый анекдот мне рассказал мой товарищ, который служит в ФСБ. Он там в должности начальника, какого отдела не важно, но шутник тот ещё.

1. Трое исследователей археологов отправились на необитаемый остров, чтобы провести там раскопки. Были это американец, немец и русский.

Высадились на остров и через час их ловят племя каннибалов. Остров оказался всё-же обитаемым. Их связали и тащат на палках в племя.

А пока их тащат они орут "отпустите нас, отпустите". Принесли в племя, и как шашлык на вертеле хотят приготовить. Археологи всё орут про отпустите нас, заплатим и т.д.

Тут вождь из племени выходит к ним и говорит: "кто скажет нам слово, которое мы не знаем - того отпустим, если знаем - съедим"

Американец не думая - хотдог!

Вождь созвал совещание. Сидят шушукаются, шушукаются, потом важак встаёт, походит и говорит:

Ну хотдог это булочка, разрезана и в неё ломтик мяса, а сверху салатик и остый соус. В общем это едят белые.

Американец отпирался за неточности, но его зажарили и съели. Всё, нет человека.

Немец, немного подумав решил схитрить и выпаливает - харлей!

Вождь снова ушёл в племя. Шушукаются, шушукаются, шушукаются, потом выходит и отчиканивает:

Ну харлей это железный конь у которого два колеса, огромный член сзади и он рычит и кормится огненной водой. В общем на нём ездят.

Немец сразу признал свою участь. Сожрали, всё, нет человека.

Русский оказался смекалистым и весь в предвкушении триумфа отмочил - ФСБ!

Вождь ушёл пошушукаться с племенем. Проходит час-два-три, выходит и говорит, русский, погоди, мы в соседнее племя на совет сходим.

Там шушукались, шушукались и тоже не знают что такое фсб. Возвращаются к русскому, подходит вождь и говорит. Ты победил русский, мы не знаем что это такое и отпускаем тебя, только скажи нам что такое фсб.

Русский согласился, но поставил условие, мол вон лодка на которой мы приплыли. Её нужно загрузить едой и золотом, а я расскажу что это за слово.

Каннибалы выполнили условие, русский сел, отплывает, а вождь ему кричит "русский, ты же обещал рассказать, что такое фсб"

Русский с лодки в ответ.

- ааааа, фсб то?! Да эт такие же п. сы, как и вы. Пошушукались и нет человека.

Следующий анекдот я вычитал на больничной койке с кучей швов на грудной клетке и смеяться было больно. Ржал с пол часа точно сквозь боль.

2. Семейство Шмуклеров производило гвозди на протяжении всей жизни, прадедушка был гвоздоделом, дедушка, потом папа. Папа говорит сыну:

— Фима, я 30 лет на производстве и ни разу не был в отпуске… Давай ты останься за директора, а я хоть на месяц уеду с мамой, отдохну.

— Папа, я же не специалист, я маркетолог, я рекламист!

— Сыночка, у нас полные склады гвоздей! Ты только поруководи, попродавай эти гвозди, а я через месяц вернусь — и всё будет в порядке! Сын остался, папа уехал. Через две недели папа получает телеграмму:

— Папа срочно выезжай гвозди закончились.

— Фима, как закончились?!

— Папа, я дал рекламу…

Сын показывает, там изображен Иисус Христос, прибитый к кресту, и надпись: «Гвозди Шмуклера держатся уже 2000 лет.»

— Фима! Ты, конечно, идеальный маркетолог, но ты идиот! Как можно было изображать Иисуса Христа на рекламе? Мало нас, евреев, били, погромы устраивали? Немедленно снять. Папа дал команду, нарастили производство, Фима снял рекламу, папа уехал отдыхать дальше.

Через две недели опять приходит срочная телеграмма:

— Папа, срочно вылетай, и эти гвозди закончились.

— Фима, что, опять реклама?

— Да, только успокойся — никакого Иисуса Христа, всё как ты просил.

Папа смотрит — там изображение пустого креста, без Иисуса, и надпись: «Если бы у них были гвозди Шмуклера…»

Источник этого анекдота сообщить не могу, был сохранён лишь текст.

Анекдотов со службы и просто интересных масса. Только отборные. Если понравились эти, ставьте "нравится" и тогда охват будет больше на эту тему анекдотов. А пока всё.

Выводы

Масса отличных идей теряется из-за отсутствия системы выдачи и контроля поручений.
Не ждите исполнения поручения, если оно выдано устно, по телефону или приклеено на монитор.
Поручение всегда связанно с объектом: клиентами, сотрудниками, документами, событиями, бизнес-процессами и т.д.
Над одной задачей могут работать сотрудники из разных подразделений.
Внимательно следите за тем, чтобы не перегружать персонал.
Срочным поручением можно сорвать ход выполнения других задач, резко снизить качество работы с клиентами и получить негатив даже от лояльных сотрудников.

Чтобы учесть все эти нюансы, используйте для выдачи и контроля исполнения поручений единую систему, например CRM.

Читайте также: