Фразам которые показывают отсутствие знаний безынициативность сотрудника

Обновлено: 06.10.2022

Но при этом многие руководители даже не задумываются, что сами мешают подчиненным соответствовать данным высоким идеалам.

Давайте представим сотрудника, работать с которым начальнику одно удовольствие, — он досконально знает все в области своей профессиональной деятельности, погружен в то, что делает, и с радостью берется за новые проекты. Такому подчиненному можно не объяснять задания, раскладывая все по полочкам, как школьнику. На него можно положиться и не контролировать состояние задачикаждые пару часов. Он всегда проявит инициативу, если что-то пойдет не так, а когда все идет как надо, занимается оптимизацией рабочего процесса или расширением проекта.

В таких сотрудниках хорошо все, кроме одного — встречаются они реже, чем хотелось бы. Работодатели могут сетовать на недостаток образования или культуры у персонала, на отсутствие мотивации, желания чего-либо делать и/или приносить пользу обществу. Однако, как это ни парадоксально, порой именно сами руководители виноваты в безынициативности собственных подчиненных.

Что не так?

Многие люди начинают работать тогда, когда запал юношеского максимализма в самом разгаре — юноши и девушки приходят в офис с горящими глазами и желанием перевернуть мир. Куда уходят эти чувства? Почему те, кто хотел добиться всего, что только можно, превращаются в роботов, выполняющих должностные инструкции больше на автомате и проводящих каждый будний день в ожидании выходных?

Конечно, многое зависит и от конкретного человека, от его характера, мотивации, желания работать. Но воздействие «внешней среды» не менее важно, и, если говорить о влиянии руководителя, то можно выделить три основные причины, почему инициатива его подчиненных сходит на нет.

  • «Меня никто не замечает». Из-за того, что сотрудников не хвалят, они считают свою работу бесполезной, а бесполезную работу делать не хочется.
  • «Руки вместо талантов». Компании декларируют, что люди — главное в бизнесе, но по-прежнему желают видеть лишь рабочие руки или роботов, не беря во внимание то, что люди не хотят и не умеют работать как роботы.
  • «Дефицит доверия». Лучше вообще ничего не говорить сотрудникам, чем сказать лишнее.

В рамках данной статьи мы поговорим именно о последней причине как о самой неоднозначной (о первых двух читайте в статье «Что делает сотрудников безынициативными? Дефицит внимания»).

Дефицит доверия.

Расхожее офисное выражение «работу работаю» хорошо показывает, чем на самом деле занимаются сотрудники в компаниях. «Часто у людей нет понимания того, что именно надо сделать, нет осознания, ради чего это вообще делается», — говорит коуч, бизнес-тренер Денис Родионов. Проекты, задания и сроки раздаются руководителями, но подчиненные находятся в полной дезориентации относительно того, что, почему и как происходит.

При этом работники понимают, что события не случаются сами по себе — у всего есть причины и следствия, однако коллектив ими часто просто не интересуется. Почему? Потому что, пару раз спросив и получив в ответ нечто невразумительное, они перестают пытаться и просто делают свою часть работы, даже не представляя, что из этого должно получиться.

За непонятной формулировкой шефа могут стоять, например, его неумение четко объяснить происходящее или состояние стресса, из-за которого начальник не может собраться. Бывают и такие ситуации, когда он и сам не всегда понимает, ради чего нужно сделать данную работу, поскольку ее просто «спустили сверху». И по подобным примерам красной нитью проходит отсутствие в компании или ее подразделениях простого человеческого доверия.

. приводит к дефициту участия

Говоря о том, что нужно раскрывать — в определенной степени — карты перед сотрудниками, мы не имеем в виду, что надо выложить перед ними все коммерческие тайны. Главное, удовлетворить потребность в получении информации о происходящем, показать, что весь персонал важен для бизнеса, что все — часть команды.

Человек, который осознает, что ему не доверяют, становится все более безучастным к происходящему. Он воспринимает себя выключенным из процесса, обиженным или недостойным, недостаточно хорошим, а потому выполняет работу больше автоматически. В такой ситуации сотрудник будет скорее задумываться о том, а в этой ли компании его место, а не о том, как стать более инициативным на данной позиции.

С другой стороны, доверие — вопрос с неоднозначным ответом, замечает коуч, тренер, руководитель компании Coaching and Trainings Мария Жиркова: «Большую часть информации некоторые руководители привыкли скрывать. Отчасти потому, что с ними когда-то поступали так же. Отчасти потому, что имели печальный опыт, когда тот, кому они доверяли, их предал».

Рискните!

С проблемой нарушения коммуникаций сталкиваются почти все крупные компании — низы не знают, что и зачем делают верхи. Хотя на самом деле организовать необходимое взаимодействие не так сложно — если преодолеть дефицит доверия. Дать универсальный рецепт, кому и сколько информации открывать, мы не в состоянии — все зависит от конкретной ситуации, конкретного проекта, конкретного коллектива. Этот процесс требует серьезного обдумывания и в чем-то похож на принятие инвестиционных решений — всегда есть риск.

Утечки данных могут снижать выгоду проектов или вообще мешать их реализации, рушить планы, создавать неожиданные проблемы. Но тотальное недоверие однозначно приводит к тому, что за несколько лет любой уверенный в себе и инициативный оптимист, готовый ради работы на все, превращается в недоверчивого скептика, не понимающего и не желающего понимать, что происходит в компании, и последствия этого процесса могут быть куда печальнее.

Читайте также: