К 9 элементам компании относятся потоки доходов девиз структура затрат предложения ценности

Обновлено: 14.11.2024

Стратегическое планирование важно для каждого бизнеса. Один из самых популярных инструментов — бизнес-модель Остервальдера. Он простой и эффективный, подходит как для развивающихся, так и уже давно работающих компаний. В этой статье поговорим о истории появления модели и подробно разберем каждый блок.

Что такое бизнес-модель Остервальдера?

Бизнес-модель Остервальдера (Business Model Canvas) — инструмент стратегического управления, используемый для описания бизнес-моделей новых или уже работающих предприятий. Представляет собой схему из 9 блоков, описывающих разные бизнес-процессы организации.

Модель создали Александр Остервальдер и Ив Пинье. Подробное описание схемы они дали в книге «Alexander Osterwalder & Yves Pigneur: The Business Model Generation».

Работающие фирмы используют модель для поиска новых точек роста, анализа конкурентов и определения лучших практик развития бизнеса. Существует заблуждение, что инструмент применяют в стартапах и маленьких фирмах, но на самом деле его используют такие «гиганты», как IBM, Ericsson, Deloitte и многие другие.

На стадии планирования стартапа применение Канвас затруднительно. Заполнение всех блоков возможно, когда найдены поставщики и партнеры, определены каналы сбыта и подсчитаны издержки.

Создатели инструмент (Остервальдер и Пинье) в своей научной работе рекомендуют предпринимателям не ограничиваться составлением одной модели. Для поиска оптимального варианта задавайте себе сложные вопросы, учитывайте различные сценарии развития компании и тогда сможете выбрать лучшую бизнес-модель, которая окажет положительный эффект на развитие бизнеса.

Что нужно сделать перед построением бизнес-моделей?

Перед составлением первой бизнес модели сделайте следующее:

Проанализируйте разные направления деятельности. Регистрируясь в качестве индивидуального предпринимателя, создавая компанию или планируя новый продукт, выбирают несколько видов деятельностей. Как правило, исходят из планов на будущее: чем планируют заниматься. На этом этапе подумайте, в каких сферах будете работать с наибольшей долей вероятности.
Выберите приоритетное направление. Из обилия рассматриваемых сфер деятельности выберите приоритетную — ту, от которой планируете получать большую часть прибыли. Вокруг нее выстраивайте долгосрочную стратегию развития бизнеса.
Составьте ассортимент предлагаемой продукции. Проанализируйте рынок, узнайте, какие товары пользуются спросом, а какие продаются плохо. Для достижения наиболее эффективного результата рассматривайте первую группу продукции, от второй откажитесь.
Продумайте и сформируйте рекламную стратегию, выберите инструменты продвижения продукции и методы конкурентной борьбы. Подумайте о маркетинговой стратегии: как продвигать товар на рынке, кому продавать (ваша целевая аудитория), на какие конкурентные преимущества обращать внимание клиентов, чтобы обойти конкурентов и т.д.

Канвас поможет раскрыть стратегические задумки и найти новые точки роста. Если же делать план, не имея представления о бизнесе, толку не будет.

Как заполнять бизнес-модель Остервальдера?

Модель состоит из 9 блоков:

Потребительские сегменты.
Ценностные предложения.
Каналы сбыта.
Отношения с клиентами.
Потоки доходов.
Ключевые ресурсы.
Ключевые виды деятельности.
Ключевые партнеры.
Структура издержек.

Потребительские сегменты (Customer Segments)

Сегмент — группа людей с общей проблемой или потребностью. В этом блоке описывайте все сегменты, на которых ориентирована деятельность компании. От точности определения сегментов зависит успешность рекламных кампаний в будущем.

Например, продаете бухгалтерский софт. Сегмент — бухгалтера в коммерческих организациях. В таком случае рекламная кампания пройдет успешно. Но если ошибиться и определить в качестве сегмента менеджеров, получите низкую конверсию и потерянный рекламный бюджет.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Для кого создаем продукты (оказываем услуги, производим товар и т.п.)?
Как можно охарактеризовать наших потребителей одним словом?
Можно ли быстро найти целевую аудиторию и поговорить с ней о предлагаемом продукте?
Кто из разных групп покупателей наиболее важен?

Ценностные предложения (Value propositions)

Определите, почему потребители должны покупать ваш продукт (товар, услугу), а не обращаться к конкуренту. Ценностное предложение должно решать какую-то проблему клиента или закрывать одну из потребностей. Как правило, оно представляет собой совокупность товаров или услуг для конкретного сегмента.

Подумайте, в чем заключается главная ценность вашего продукта для потребителей. Если с этим возникают проблемы, обратитесь к аудитории, пусть они сами расскажут, какие конкретно проблемы им удалось решить после покупки/заказа. В общем, задача определить, чем вы лучше конкурентов.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Какую ценность мы предоставляем потребителям?
Какие проблемы помогаем им решить?
Какие потребности удовлетворяем?
Из чего состоит продукт/товар/услуга?

Каналы сбыта (Channels)

Каналы сбыта — точки контакта с потребителями. К ним относится все от информирования до послепродажного обслуживания. Если затрудняетесь с заполнением блока, воспользуйтесь шаблонными каналами сбыта:

Информирование. Как доносится до потребителя ценностное предложение?
Оценка. Как позиционируется продукт на фоне конкурентов?
Продажа. Как происходит продажа?
Доставка и адаптация. Какими методами осуществляется доставка до клиента и формирование первого позитивного впечатления о товаре?
Обслуживание. Как обеспечивается послепродажное обслуживание?

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Какие каналы взаимодействия позволят пообщаться с нашими клиентами?
Как мы взаимодействуем с ними сейчас?
Какие из них наиболее эффективны?
Какие наиболее выгодны?

Отношения с клиентами (Customer relationships)

Отношения с клиентами — методы взаимодействия с потребителями. Подумайте, как вы строите общение с целевой аудиторией? И строите ли вообще? Выделяют несколько типов взаимоотношений с клиентами:

персональная поддержка;
самообслуживание;
бесплатное или условно-бесплатное пользование;
совместное создание;
индивидуальное или групповое обучение.

Привлечение для разовой продажи (например, автомобильный салон).
Удержание для регулярного сотрудничества (например, сервис технического обслуживания).
Классификация для работы с потребителями определенного типа (например, водители внедорожников или спортивных автомобилей).

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Каких отношений ждут клиенты?
Какие отношения есть сейчас?
Почему отношения стали такими?
Сходятся ли они с текущей бизнес-моделью?

Потоки доходов (Revenue streams)

В этом блоке опишите, как бизнес зарабатывает деньги. Существует несколько способов формирования потоков доходов:

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

За что клиенты готовы платить?
За что они платят сейчас?
Каким образом они платят?
Как они предпочли бы платить?
Какую часть от общей прибыли приносит каждый поток?

Ключевые ресурсы (Key resources)

Опишите необходимые для функционирования и масштабирования бизнес-модели активы. Это должны быть ресурсы, которые помогают доносить по клиентов ценностное предложение, поддерживать с ними связь и получать прибыль от деятельности.

По каждому выделенному активу уточните источники получения: приобретение в собственность, аренда, заимствование у партнеров и т.п.

Ориентируйтесь на 4 популярные категории активов:

Материальные ресурсы. Физические объекты — сырье, станки, транспортные средства, недвижимость, точки продаж и т.п.
Интеллектуальные ресурсы. Знания — технологии, патенты, программный код, бренды, товарные знаки и т.п.
Персонал. Люди — маркетологи, менеджеры, программисты, механики, столяры, маляры и т.п. Те, кто отвечают за создание продуктов, оказание услуг, производство.
Финансы. Деньги — оборотные средства, кредиты, инвестиции и т.п.

Какие ресурсы нужны для создания и реализации ценностных предложений? Отношения с намиши клиентами? Каналы сбыта?

Ключевые деятельности (Key activities)

В прошлом блоке вы описали материалы, используемые для создания ценностных предложений — ответили на вопрос «чем?». Теперь подумайте и опишите основные работы, осуществляемые для реализации ценностных предложений — ответьте на вопрос «как?». Иными словами — опишите операционную деятельность бизнеса.

Упростим задачу описанием классификаций основных видов деятельности:

Производство. Если вы производите какой-то товар, подробно опишите процедуры закупки сырья, логистики до места производства, обеспечения бесперебойной работы оборудования, контроля качества конечной продукции.
Решение проблем. Если бизнес-модель предусматривает оказание услуг для решения проблем потребителей, опишите подходы к работе, систему управления знаниями, проводимые исследования, обучение персонала, диагностические мероприятия, способы контроля удовлетворенности клиентов.
Управление инфраструктурой. Если компания представляет собой сервис, платформу или приложение, опишите планирование и разработку новых функций, тестирование, поддержку пользователей, управление опытом потребителя.

Что нужно делать для поддержания ценности продукта?
Без чего компания не может существовать?
Что необходимо делать регулярно для постоянного повышения качества работы?

Ключевые партнёры (Key partners)

Здесь все просто — перечислите компании, с которыми сотрудничаете на постоянной основе для создания ценностного предложения. У производителя хлеба — поставщики муки, у игровой студии — школа повышения квалификации разработчиков, у онлайн-бухгалтерии — коллегия бухгалтеров для проверки правильности работы сервиса.

Если говорить проще, то партнеры — сторонние компании, которые поставляют недостающие или непрофильные части бизнес-модели.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Партнерство с какими компаниями помогает снижать риски?
Кто может стать нашим поставщиком?
Какие виды деятельности можно передать партнерам без ущерба качества?

Структура издержек (Cost structure)

Последний блок очень важен. Вы должны учесть все затраты, которые несет компания при создании ценностных предложений. Заполняйте блок на основе определенных ранее ресурсах, основных видах деятельности и партнерах.

Дополнительно разделите издержки на фиксированные (которые не зависят от объемов производства) и фиксированные (которые зависят от объемов производства).

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Какие важные расходы мы несем для производства продукта?
Какие ресурсы для нас наиболее дороги?
Какие виды деятельности требуют наибольших затрат?

И еще один совет напоследок: не заполняйте модель в одиночку. Соберитесь всей командой, обсуждайте, делайте выводы. Если получится, привлекайте пользователей, проводите опросы, задавайте вопросы напрямую и т.п. Так вы получите максимум информации и сможете использовать заполненную таблицу для развития компании.

Привет, Хабр! Мы продолжаем серию постов о продакт-менеджменте от компании Acronis, и сегодня речь пойдет о финансовом плане и ценообразовании. Мы поговорим о том, почему «план по продажам», как часть финансового плана — это “самая большая ложь”, рассмотрим примеры удачного и неудачного ценообразование, а также пройдемся по базовым финансовым параметрам, которые необходимы для запуска любого проекта, претендующего на получение прибыли.

Оглавление курса

Как мы уже говорили в предыдущем посте, любому продукту необходим бизнес-план. А финансовый план является его неотъемлемой составляющей — даже если бизнес-план делается в минимальном варианте. Но не стоит относиться к финансовому плану, как к чему-то статичному. Для понимания этого аспекта планирования очень хорошо подходят три цитаты из книги «Искусство Войны», с которой мы уже знакомились в посте про сегментацию рынка и конкурентный анализ.

«Подготовка к любой битве должна начинаться с планирования» — Нам нужно постараться предугадать, как она пойдет, продумать свои действия на случай различных ситуаций.
«Битва никогда не пойдет по намеченному плану» — Потому что существует бесконечное количество факторов, которые невозможно учесть.
«Отсутствие плана всегда приводит к поражению» — Несмотря на то, что всё вокруг все равно пойдет не по плану, полное отсутствие планирования с большой вероятностью приводит к провалу. При наличии же плана, его можно будет адаптировать к реальной ситуации.

Отсутствие планирования приводит к популярным в мире ИТ заблуждениям:

В ИТ-компании самое главное – создать продукт, а дальше — он сам себя продаст.
Мы поработаем по выходным, а дальше все станет хорошо.
Все дело в разработке — на нее можно пускать до 90% расходов.
Маркетинг хорошему продукту не нужен, потребители сами его оценят.

Базовые понятия финансового планирования

Если вы еще не сталкивались с основными финансовыми понятиями, мы кратко пройдемся по ним (в противном случае — листайте ниже).
Итак,

Прибыль = Доходы − Затраты

Доходы (Revenue) – это заработок от прямой деятельности компании, например, от продаж, комиссий, отчислений по подписке или оплаты лицензий.
Затраты (Expenses) – все виды расходов.
Прибыль (Net Income \ Profit) – разница между всеми суммарными доходами, и затратами на производство, эксплуатацию, маркетинг и так далее.

Расходы обычно делят на капитальные (CAPEX) и операционные (OPEX).

CAPEX – это инвестиции в основной капитал. Например, закупая сервера, вы делаете вклад в CAPEX, а арендуя мощности в облаке — в OPEX.

Вообще, если мы говорим о финансовом планировании, то CAPEX неудобен для ценообразования, потому что капитальные расходы – это крупная инвестиция на длительный промежуток времени. Чтобы учесть их в финансовом плане, расходы CAPEX необходимо «размазывать».

Сервер стоит 300,000 рублей, срок гарантии 3 года, значит, фактически сервер будет стоить 300,000 / 36 = 8,333 рублей в месяц. Далее к этой сумме нужно добавить расходы на электроэнергию, которую потребит система за три года. Конечно, у приобретения есть свои плюсы, ведь сервер останется вашей собственностью, он будет работать и дальше после окончания срока гарантии (если не сломается). Но очень часто оказывается выгоднее рассмотреть аренду сервера, включая лизинг оборудования или получение вычислительных ресурсов по подписке из облака.

Кроме этого, нужно учитывать характер затрат — ведь они бывают постоянными (Fixed) и переменными (Variable).

Например, для производителя on-line игры Fixed costs представляют собой зарплаты на разработку ПО и системы платежей, обеспечение эксплуатации оборудования, а Variable costs — это серверные ресурсы на одного игрока, а также привлечение персонала на аутсорсинге.

Маржинальная прибыль – это разница (в % или ₽/$) между ценой и переменными затратами. Самое важное, что нужно знать про маржинальную прибыль — это то, что она должна покрывать постоянные затраты. Другими словами, ваш продукт не должен терять рентабельность при росте количества клиентов или пользователей.

Маржинальность бывает очень высокой. Например, стоимость iPhone 11 Pro весной 2020 года была примерно $1000, хотя оценочная себестоимость его деталей и производства — $500. Низкая маржинальность характерна, например, для сервисов заказа и продажи билетов, где комиссия может составлять единицы процентов.

В портфолио одной компании могу быть одновременно продукты и сервисы как высокой, так и низкой маржинальностью. Главное, составить такой финансовый план, чтобы вся экосистема была прибыльной.

Время — деньги

Очень часто начиная работать над каким-то продуктом, мы делаем это с большим энтузиазмом. Стартаперы готовы спать по 4 часа в сутки, сидеть все выходные, лишь бы подготовить свой продукт к выпуску. Но нельзя забывать, что потраченное время – это ценный ресурс, который нужно тоже учитывать в расходах. Иначе вы не сможете правильно рассчитать себестоимость товара или услуги с учетом будущих зарплат.

Как узнать, сколько стоит ваше время?

Проведите честную, адекватную и реалистичную оценку — признайтесь, сколько вам нужно в месяц.
Посчитайте стоимость часа своей работы из расчета 8 рабочих часов в день, 21 рабочего дня в месяце.
Скорректируйте показатель на среднюю загруженность, например, 50%
Итого получается, что при доходе в 100 000 рублей в месяц, час вашей работы будет стоить примерно 600 рублей. А после корректировки — 1200 руб/час.

Ценообразование

Финансовый план невозможно создать, если вы еще не решили, сколько должен стоить продукт, и как он будет продаваться. После того как вы выбрали бизнес-модель, можно использовать следующие разные подходы, чтобы определить цену на продукт:

Изучить предложения конкурентов.
Просчитать Юнит Экономику (об этом можно почитать здесь и здесь).
Оценить стоимость, исходя из реальных затрат, увеличенных на желаемую маржу. Для примера в приложении заказа такси нужно: посчитать среднюю зарплату водителя в расчете на минуту поездки, учесть стоимость аренды машины у таксопарка с обслуживанием, заложить налоги и страховку, расход бензина на километр. После этого добавляем маржу и рассчитываем стоимость поездки за километр или в минуту.
Попробовать вести бизнес.
Просто поставить какую-нибудь цену и попробовать вести дела 1 месяц. Такой подход позволяет проверить ваши предположения и оценить, верно ли вы выбрали нишу, точку присутствия бизнеса. В конце месяца подсчитать, сколько потратили и сколько заработали. После этого адаптировать цену.

Чаще всего люди хотели бы заплатить намного меньше, чем платят в реальности. Так что эта сумма будет ниже, чем стоит продукт на самом деле.
То, что люди говорят и то, что они на самом деле делают – абсолютно разные вещи.
Потребители редко понимают, сколько вещи стоит произвести и какова справедливая цена. Проще оценить стоимость продукта в сравнении.

Но когда компания ради эксперименте удалила этот пункт, количество заказчиков на разные версии подписки изменилось: 68% стали выбирать подписку, а 32% — печать+подписку. Соответственно, потери компании были существенными. Так что «невыгодные» варианты не являются бессмысленными — они помогают людям сделать правильный для вас выбор!

Похожий пример на следующем скриншоте. Вы визуально выделяете тот прайс-план, который хотите, чтобы пользователь покупал чаще. В качестве «опции» добавляете более дорогой вариант, в сравнении с которым потребитель с большей охотой выберет средний тариф, считая, что это выгодная покупка:

Цена на продукт с магическими числами 9, 99, 999

Возможно, вид таких цен у некоторых вызывает здравое возмущение и комментарии: «продавцы пытаются мной манипулировать, визуально показывая цену ниже, чем она есть на самом деле, но ведь разница несущественна». Да, сегодня все люди очень умные и понимают, что разницы между 999 и 1000 практически нет. Но в действительности все не так просто: С 1987 по 2004 год было проведено 6 независимых исследований, и все они показали, что цены с «девяткой» повышают продажи. В среднем разница составляет 24% по сравнению с ближайшей круглой ценой.

Может быть, именно поэтому Стиву Джобсу удалось в свое время убедить людей платить за музыку по $0.99 за трек вместо бесплатного скачивания?

Вот еще несколько правил, которые лучше соблюдать при определении цены:

Задайте сначала цену выше, потому что ее легко снижать, но практически невозможно поднимать.
Очень сложно сделать бесплатный продукт (или edition) платным впоследствии, не потеряв всю аудиторию. Поэтому лучше сразу разделить платное от бесплатного и задать цену за платный функционал.
Не откладывайте ценообразование, найдите свою нишу и задайте цену сразу при выходе продукта на рынок.
Найдите потребителей, готовых платить за продукт или его фичи столько, сколько вам нужно. Если их нет, меняйте бизнес-план.
Если ваш продукт дорогой, убедитесь, что материалы, упаковка и сайт выглядят дорого.

Окупаемость

Когда вы определились с ценой, не забудьте составить план продаж. Это очень важный документ, который по данным исследований готовят только 15-20% представителей малого бизнеса.

Для плана продаж нужно определить точку безубыточности (break-even point). Для этого необходимо просчитать объём продаж товара или услуги, при котором расходы будут компенсированы доходами. После прохождения точки безубыточности каждая следующая продажа уже приносит вам прибыль.

Точку безубыточности можно определить в штуках или в денежном выражении.

Определить точку окупаемости без плана по продажам невозможно. И хотя существует мнение, что «План по продажам – самая большая ложь в мире», при выводе нового продукта обязательно нужно его составить.

Почему план по продажам — очень важный элемент в вашем стартапе? Здесь снова оказываются крайне полезны мысли из книги «Искусство Войны». Исходя из потенциальных продаж конкурентов, емкости рынка, спроса и других прогнозов, важно иметь хоть какой-то план продаж. Начиная с первых дней ведения бизнеса, его можно и нужно корректировать. Работа с параметрами окупаемости поможет вам понять, насколько верную стратегию вы выбрали и даст ранние сигналы о том, что нужно менять что-то в бизнес-плане еще до того, как несоответствие ожиданий реальной жизни ударят по продукту.

Помимо этого, план по продажам будет влиять на вашу стратегию, определять сколько вам нужно генерировать лидов с заданной конверсией (об этом в следующих постах), чтобы выполнить данный план по продажам. Соответственно, вы будете знать объем маркетинговых мероприятий, которые вы обязаны выполнить, чтобы стать окупаемым.

Заключение

В этом посте мы, конечно, не разобрали все аспекты расчета маржинальности и другие нюансы определения финансовых показателей. Однако эти материалы в большом изобилии имеются в Интернете, да и они имеют смысл только после того, как вы разобрались с базовыми позициями финансового плана и определились с ценами на продукты и сервисы.

Если вас интересует какой-то конкретный расчет финансового плана по вашему продукту, который можно сделать по моему шаблону Excel — пишите в личку, мы вместе разберем ваш кейс.

Наталья Гараханова, директор по маркетингу в digital-агентстве Black Engine и координатор курса «Создание продукта» в Нетологии, рассказала, что такое бизнес-модель Остервальдера и как правильно ее заполнять. Материал состоит из нескольких частей, содержание вы найдете ниже.

Бизнес-модель Остервальдера, или Business Model Canvas — это шаблон из девяти блоков — ключевых элементов бизнеса.

Содержание цикла:

Взаимоотношения с клиентами и потоки поступления доходов. . .

В этом блоке необходимо не только четко обозначить коммуникационную стратегию с клиентами, но и подробно проанализировать:

как вы собираетесь привлекать новых клиентов и выстраивать с ними отношения;
как вы собираетесь развивать отношения с уже существующими клиентами и поддерживать их лояльность;
какие отношения вы выстраиваете уже сейчас.

Тирион Ланнистер всегда строил правильные каналы коммуникации с совершенно разными сегментами.

Есть несколько типов взаимоотношений с клиентами. В зависимости от бизнеса необходимо определить, какой из них окажется для вас наиболее подходящим.

Персональная поддержка

Здесь клиент общается непосредственно с представителем компании и получает от него помощь во время и после покупки. Подходит для розничных магазинов.

Особая персональная поддержка

Более доверительный вид общения с клиентом. К каждому клиенту прикреплен отдельный представитель компании. Такая система существует в частных банках при работе с солидными клиентами.

Самообслуживание

Клиент не имеет непосредственного контакта с компанией. Это может быть даже автомат с газированными напитками.

Автоматизированное обслуживание

Это то же «самообслуживание», но с учетом автоматизированных процессов. Например, вы оплачиваете на сайте доступ на месяц к библиотеке курсов Нетологии.

Сообщества

Для лучшего понимания и установления более теплых отношений с клиентами компании используют сообщества в социальных сетях. За группами следят модераторы и поддерживают активные обсуждения.

Совместные издания

Вопросы, на которые необходимо ответить при заполнении блока:

Какие отношения с потребителями установлены сейчас?
Каких отношений ждет от нас каждый сегмент потребителей?
Какие расходы это за собой влечет?
Как это вписывается в общую схему бизнес-модели?

Потоки поступления доходов

Здесь мы отмечаем доходы с каждого потребительского сегмента.

Задайте вопрос: «За что потребители будут платить мне?» каждому сегменту целевой аудитории. Это поможет сформировать новые каналы получения доходов.

Тайвин Ланнистер получал золото со своих рудников, пошлину от торговли в Ланниспорте и урожай со своих земель.

Их обычно выделяют два типа:

Разовая сделка.
Регулярный доход от периодических платежей клиентов за ценностное предложение либо за послепродажное обслуживание.

Создание потока дохода целиком и полностью зависит от характера бизнеса.

Вы продаете активы

Сюда относятся любые продукты и товары. Вы купили книгу? Можете делать с ней все, что хотите: перепродать, подарить, выбросить. Она ваша с купленным правом на владение.

Города Залива Работорговцев готовили и продавали рабов разной специализации.

Вы получаете плату за использование

Вы поставляете услугу и взимаете плату с клиента за ее использование. Чем больше клиент пользуется вашей услугой, тем больше может оказаться оплата. Примеры: в отеле клиент платит за количество ночей, в аквапарке платят за количество проведенных в нем часов.

Король Семи Королевств платит за пользование армией, шпионами и оплачивает все расходы двора.

Вы получаете плату за подписку

Этот поток дохода отличается от предыдущего тем, что плата берется за продолжительность доступа к услуге. Например, спортивный зал предоставляет абонемент на месяц. Это относится и к онлайн-сфере, например, в игре World of Warcraft есть абонентская плата за участие.

Сэмвэлл Тарли учится на мейстера в Цитадели. Обучение платное, но Тарли владеет пожизненным абонентом Ночного Дозора, поэтому обучается бесплатно.

Вы получаете плату за аренду, ренту или лизинг

При данном потоке вы передаете права клиенту на пользование вашим активом на указанный в договоре срок за определенную плату. Это выгодно обеим сторонам: арендодатель получает доход от своих активов, а арендатор возможность ими пользоваться на свое усмотрение, не выплачивая полную стоимость. Пример: лизинг оборудования для строительства.

Мастер над шептунами Квиберн оплачивает услуги своих пташек.

Вы получаете плату за лицензию

Если вы являетесь правообладателем на интеллектуальную собственность, то, не производя продукт и не предоставляя услуг, можете получать доход от своей собственности. В данном случае вы продаете передачу прав на использование защищенной интеллектуальной собственности. Например, писатель Джордж Мартин обладает полными правами на свои книги, и получает доход с экранизации своей саги.

Изгнанный член династии таргариенов принц Визерис отдал сестру кхалу Дрого в плату за использование армии кхала для завоевания трона Семи Королевств.

Главное — выстроить методы ценообразования для каждого потока, определить будут ли цены меняться в зависимости от рыночных условий или останутся постоянными.

Вопросы, на которые необходимо ответить при заполнении блока:

За что мне платят клиенты сейчас?
За что они готовы платить на самом деле?
Как осуществляется оплата? Предпочли бы они изменить способ оплаты?
Какую часть общей прибыли приносит мне каждый из потоков дохода?

В следующей части рассмотрим, зачем определять ключевые виды деятельности и ресурсы и как работать с партнерами.

Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для «Нетологии»? Читайте наши условия публикации.

Наталья Гараханова, директор по маркетингу в digital-агентстве Black Engine и координатор курса «Создание продукта» в Нетологии, рассказала, что такое бизнес-модель Остервальдера и как правильно её заполнять. Материал состоит из нескольких частей, содержание вы найдёте ниже.

Наталья Гараханова

Директор по маркетингу в digital-агентстве Black Engine

Бизнес-модель Остервальдера, или Business Model Canvas — это шаблон из девяти блоков — ключевых элементов бизнеса.

Бизнес-модель Остервальдера

Содержание цикла:

Ключевые ресурсы, виды деятельности и партнёры. .

Ключевые ресурсы

Любая компания нуждается в ключевых ресурсах, иначе она не сможет донести свои ценностные предложения для потребителей и выйти на рынок. Ключевой ресурс — актив, который помогает держаться на плаву.

Профессия

Менеджер бизнес‑процессов

Узнать больше

Научитесь анализировать, оптимизировать и автоматизировать бизнес-процессы
Сможете снижать издержки и помогать бизнесу зарабатывать больше
Разберётесь, как устроены бизнес-процессы в компании и как можно с ними работать

При заполнении этого блока необходимо избавиться от иллюзий и чётко понимать, что вы имеете и какова его ценность. Разные бизнес-модели требуют разных ресурсов. Для успешного бизнеса вам могут понадобиться материальные, финансовые и человеческие ресурсы. В этом блоке важно выявить какие именно.

Джейме Ланнистер захватил ресурсы семьи Тиррелл, чтобы оплатить долги Железному Банку Браавоса

Материальные

К ним можно отнести здания, точки продаж, транспортные средства, производственные мощности. Такие ресурсы — ключевое звено крупных розничных сетей, типа Amazon, и требуют крупных финансовых вложений.

Материальные ресурсы Ланнистеров — утёс Кастерли, одна из сильнейших крепостей Вестероса

Интеллектуальные

Этот тип ресурсов сложнее всего создать, но и приносит он больше прибыли. Случаи, когда логотип, имя или девиз бренда запоминается и в дальнейшем способствует его узнаваемости, нередки. Все торговые марки относятся к интеллектуальной собственности, поэтому крупным компаниям, таким как Coca-Cola, очень важно вкладывать в брендовую рекламу. Она формирует потребительскую лояльность к товару и компании.

Также интеллектуальные ресурсы могут быть в виде программного обеспечения, как у компании Microsoft, накопившей огромное количество патентов.

Интеллектуальные ресурсы Тайвина Ланнистера сделали его самым успешным политиком Вестероса

Человеческие

Человеческие ресурсы важны для проектов, где успех предприятия зависит от правильно подобранной команды, или в исследовательских группах. Особое внимание им уделяется в компаниях, где важен штат специалистов серьёзного уровня.

Петир Бейлиш умел грамотно пользоваться человеческими ресурсами, вовремя производя ребрендинг

Финансовые

Финансовые ресурсы — вид ресурсов, в которых нуждаются компании вне зависимости от сферы. Большинство бизнес-моделей требуют либо наличия изначального капитала, либо финансовых гарантий в виде кредитных линий или фондового резерва, чтобы нанимать сотрудников. Успешный пример здесь покажет компания Ericsson при производстве оборудования для мобильной связи. Умело используя банковские займы, они финансируют разработки по заказам клиентов.

Купец Иллирио Мопатис очень богат и постоянно приумножает своё состояние выгодными инвестициями

Вопросы, на которые необходимо ответить при заполнении блока:

Какие ресурсы имеются у нас сейчас?
Какие ключевые ресурсы требуются нам для реализации ценностных предложений?
При помощи каких ключевых ресурсов мы сможем наладить каналы сбыта?
С помощью каких ключевых ресурсов мы сможем увеличить поток доходов?

Ключевые виды деятельности

Без ключевых видов деятельности работа компании невозможна. Правильное определение видов деятельности способствует реализации ценностных предложений и грамотному выходу на рынок. Говоря проще — это то, чем вы занимаетесь, чтобы поддерживать результативность процессов.

Тирион Ланнистер был хорошим мастером над монетой. Сумел стабилизировать финансовую систему в момент кризиса короны

Например, основной вид деятельности Microsoft — разработка программного обеспечения. А если мы говорим о крупном интернет-магазине, то одним из основных видов деятельности будет поддержание отношений с поставщиками и выстраивание чёткого процесса взаимодействия.

Рассмотрим основные виды деятельности компаний.

Производство

Это разработка нового продукта, внедрение его на рынок либо в нужном количестве, либо в требуемом качестве. Производственная деятельность — основная бизнес-модель для фирм-производителей.

Корабли Грейджоев — самые манёвренные и быстрые в Вестеросе

Разрешение проблем

Клиент приходит к вам за решением проблемы. Консалтинговые компании и больницы — типичный пример представителей организаций в данной сфере деятельности. Здесь ключевую роль играют профессиональные навыки персонала. Эта модель будет успешной, если человеческие ключевые ресурсы у вас на хорошем уровне.

Бейлиш — непревзойдённый мастер по решению деликатных вопросов

Платформы и сети

В таких моделях главным видом деятельности будет та, которая связана с платформой или сетью, где ведётся бизнес. Коммерческие платформы, торговые марки, программное обеспечение — всё это может выступить фундаментом, на котором построена модель. Яркий тому пример — компания e-Bay. Постоянная поддержка платформы сайта в рабочем состоянии обеспечивает функционирование модели.

Широкая сеть информаторов Вариса позволяла находить нужную информацию для любого клиента

Вопросы, на которые необходимо ответить при заполнении блока:

Какие виды деятельности имеются у нас сейчас?
Каких видов деятельности требуют наши ценностные предложения?
При помощи каких видов деятельности мы сможем наладить каналы сбыта?
С помощью каких видов деятельности мы сможем увеличить поток доходов?

Ключевые партнёры

Рассмотрим основных поставщиков (или партнёров) для реализации бизнеса. Главное в этом блоке — разобраться, зачем нужны партнёры или поставщики, и какие области бизнеса с их помощью можно улучшить. Одни компании сознательно вступают в партнёрство, чтобы снизить риски, для других поставщики — источник ресурсов.

Наёмник Бронн стал незаменимым партнёром для Джейме Ланнистера, неоднократно спасая его из разных неприятностей

Основные типы партнёрских отношений для построения собственной модели:

стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями;
соконкуренция: стратегическое партнёрство между конкурентами;
совместные предприятия для запуска новых проектов;
отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих.

Теперь разберёмся, для чего нам нужны партнёрские отношения.

Оптимизация и экономия в производственной сфере

Мы не можем владеть всеми ресурсами и контролировать все стадии производства продукта. Вступить в партнёрство, снизив издержки, и привлечь ресурсы со стороны — эффективный способ воплощения успешной модели. В качестве примера удачного можно привести сотрудничество компании Sony с производителем оптики Carl Zeiss при создании фотоаппаратов.

Джон Сноу сумел выгодно договориться с Дейенерис Таргариен, получив от неё драконье стекло — ключевой ресурс в войне с Белыми ходоками

Снижение риска

Практически для каждой конкурентной среды характерна неопределённость. Здесь партнёрские отношения помогут выдвинуться на лидерские позиции и снизить уровень риска. Например, формат Blu-ray был разработан именно так: совместно с конкурентными фирмами в области техники, компьютеров и носителей.

Интеллектуальные способности Сэмвелла Тарли помогли Джону Сноу стать лордом-командующим Ночного Дозора и избежать последствий интриг

Поставки ресурсов и совместное ведение дел

Получить доступ к потребителю не так просто. И здесь на помощь может прийти выгодное партнёрство, основанное на получении лицензионных прав. Так, поставщику сотовых телефонов проще вступить в партнёрство с производителем операционной системы и продавать её по лицензии, чем разрабатывать собственную, на которую не хватает ключевых ресурсов.

Джон Сноу в тяжёлой ситуации сумел привлечь на свою сторону Одичалых и вернул родовое гнездо Старков

Вопросы, на которые необходимо ответить при заполнении блока:

Кто наши ключевые партнёры сейчас?
Кто наши поставщики?
Какие ключевые ресурсы мы получаем от партнёров и поставщиков?
Какой ключевой деятельностью занимаются наши партнёры и поставщики?

В следующей части рассмотрим, что такое структура издержек и как с ней работать.

Читайте также: