Как вы понимаете выражение стратегическая согласованность

Обновлено: 04.11.2024

Быстрая подготовка рейсов Southwest, которая позволяет повысить частоту вылетов и эффективнее использовать самолеты, необходима для позиционирования компании как очень удобного и дешевого перевозчика. Но как Southwest этого добивается? Отчасти ответ кроется в хорошей оплате труда наземного обслуживающего персонала, продуктивность которого еще больше увеличивается благодаря гибкому уставу профсоюза. Но главное здесь то, как Southwest осуществляет другие виды деятельности. Не обеспечивая пассажиров питанием, билетами с местами и трансфером багажа с рейсов других авиакомпаний, Southwest исключает те виды деятельности, которые замедляют работу других авиалиний. Она выбирает только те аэропорты и маршруты, где нет высокой загруженности, чтобы избежать задержек рейсов. Четкие ограничения Southwest по типу и протяженности маршрутов позволяют содержать стандартизированный авиапарк: компания использует только Boeing 737.

В чем состоит ключевая компетенция Southwest? Каковы главные факторы ее успеха? Правильный ответ: важно все. Стратегия Southwest основана на цельной системе видов деятельности, а не просто на их несвязанном наборе. Ее конкурентное преимущество обусловлено тем, как именно ее виды деятельности согласуются и подкрепляют друг друга.

Согласованность создает помехи для имитаторов, создавая цепь, прочность которой определяется ее самым прочным звеном. Как и в большинстве других компаний с удачными стратегиями, виды деятельности в Southwest дополняют друг друга, создавая реальную экономическую ценность. Например, затраты на один вид деятельности могут быть снижены благодаря тому, как именно осуществляются другие виды деятельности. Аналогичным образом, ценность одного вида деятельности для потребителей может увеличиваться благодаря другим видам деятельности компании. Именно так стратегическая согласованность создает конкурентное преимущество и исключительно высокую выгодность.

Типы согласованности

Согласованность так важна, потому что отдельные виды деятельности часто влияют друг на друга. Например, хорошие продавцы получают значительное преимущество, если предлагаемый компанией товар воплощает первоклассные технологии, а в ее маркетинговом подходе подчеркивается поддержка покупателей. Линия продукции с большим ассортиментом моделей и разновидностей товара приобретает большую ценность в сочетании с системой инвентаризации и обработки заказов, минимизирующей потребность в хранении готового продукта, процессом продажи, позволяющим объяснить и стимулировать индивидуализацию, а также рекламной концепцией, делающей акцент на преимущества разновидностей товара, отвечающего особым потребностям покупателей. Такие взаимодополнения весьма характерны для стратегии. Хотя некоторые варианты согласованности видов деятельности достаточно типичны и встречаются у многих компаний, самая ценная согласованность специфична для конкретной стратегии, так как усиливает уникальность позиции и расширяет возможности для компромисса 1 .

Такая согласованность гарантирует, что конкурентные преимущества видов деятельности накапливаются и не разрушают (или не отменяют) друг друга. Благодаря этому стратегию становится легче донести до клиентов, сотрудников и акционеров, а ее практическая реализация улучшается, так как в корпорации царит единство мнений.

Согласованность второго порядка возникает при взаимном подкреплении видов деятельности. Например, Neutrogena распространяет свою продукцию по первоклассным отелям, которые хотят предлагать своим постояльцам мыло, рекомендованное дерматологами. Отели дают Neutrogena привилегию использовать обычную фирменную упаковку, в то время как мыло других производителей должно нести на упаковке название отеля. После того как человек воспользуется Neutrogena в роскошном отеле, он с большей вероятностью затем купит его в аптеке или спросит о нем своего врача. Эти виды маркетинговой деятельности Neutrogena, направленные на отели и медиков, подкрепляют друг друга, снижая общие затраты на маркетинг.

Картирование систем деятельности

Карты систем деятельности, такие как представленная здесь карта для IKEA, показывают, как стратегическая позиция компании отражается в особом наборе видов деятельности, построенном для ее воплощения. Для компаний с четкой стратегической позицией можно выделить ряд стратегических тем более высокого порядка (показаны темно-серым), которые претворяются в жизнь через кластеры тесно связанных видов деятельности (показаны светло-серым).

Система деятельности Vanguard

Система деятельности Southwest Airlines

Согласованность и устойчивость

Обратимся к математике. Вероятность того, что конкуренты смогут скопировать какой-либо вид деятельности, обычно меньше единицы. Если рассчитывать такую вероятность уже для сочетания нескольких видов деятельности, она будет уменьшаться с добавлением каждого нового вида, что делает копирование всей системы практически невозможным (0,9 × 0,9 = 0,81; 0,9 × 0,9 × 0,9 × 0,9 = 0,66 и т. д.). Существующие компании, пытающиеся сменить позицию или сочетать две, вынуждены изменить многие из своих видов деятельности. И даже новички, хотя им и не приходится идти на компромиссы, с которыми неизбежно сталкиваются давно играющие на данном поле конкуренты, испытывают с копированием огромные трудности.

Конкурент, пытающийся скопировать систему деятельности, получает мало выгоды от имитации лишь некоторых ее видов, но не всего их набора. Его продуктивность не повышается и может даже, наоборот, снизиться. Вспомните попытку Continental Lite скопировать Southwest, окончившуюся катастрофой.

Наконец, согласованность видов деятельности компании создает новые факторы и стимулы повышения операционной эффективности, что еще более затрудняет имитацию. Согласованность подразумевает, что плохое исполнение одного вида деятельности нарушает исполнение других, так что слабость становится очевидной и быстрее привлекает внимание. И наоборот, улучшение в одном виде деятельности создает преимущества и в других. Компании с высокой степенью согласованности видов деятельности редко бывают удобными объектами для копирования. Их превосходство в стратегии и исполнении укрепляет их преимущества и создает практически непреодолимые преграды для имитаторов.

Наиболее жизнеспособны те позиции, где системы видов деятельности несовместимы без компромиссов. Стратегическое позиционирование устанавливает правила компромиссов, определяющие, как должны быть построены и интегрированы отдельные виды деятельности. Восприятие стратегии с точки зрения систем видов деятельности помогает понять, почему организационная структура, системы и процессы должны быть разработаны с учетом конкретной стратегии. Подгонка организации к стратегии, в свою очередь, облегчает взаимодополняемость видов деятельности и помогает добиться устойчивости.

Отсюда, в частности, следует, что горизонт стратегической позиции должен составлять не менее десяти лет, а не один цикл планирования. Непрерывность способствует улучшениям в отдельных видах деятельности и повышению согласованности системы, позволяя организации построить уникальные возможности и способности, подходящие для ее стратегии. Кроме того, непрерывность развития подкрепляет индивидуальность компании.

Частые смены позиции, напротив, обходятся дорого. Компания должна не только изменить отдельные виды деятельности, но и перестроить всю систему. Некоторые из видов деятельности могут вечно не поспевать за колеблющейся стратегией. Неизбежным результатом таких частых перемен или изначальной неспособности выбрать четкую позицию становятся ограничения деятельности, неустойчивость функций и организационный диссонанс.

Читайте также: