Зачем проводить опросы сотрудников цитаты

Обновлено: 07.11.2024

Социологический опрос – прежде всего работа людей с людьми. Человеческий фактор здесь сложно переоценить. Что делать, если интервьюер встречает сопротивление потенциальных участников опроса? Вместе с партнерами Аналитического центра НАФИ разбираемся в этих вопросах.

Исследовательская отрасль официально не попала в перечень пострадавших из-за пандемии. Однако многие ее представители отмечают и снижение объема самих исследований, и большую, по сравнению с предшествующим периодом, закрытость потенциальных респондентов.

С одной стороны, это объясняется влиянием, которое любые трудности оказывают на поведение людей: в стрессовых условиях мы все становимся менее «открытыми». С другой – значение имеет и специфика «коронакризиса»: потенциальные респонденты в целом становятся менее контактными из-за необходимости соблюдать социальную дистанцию и нередко не хотят общаться с интервьюерами из-за страха перед инфекцией. В то же время, многие стали с большей охотой участвовать в телефонных опросах.

Факт, который подтвердят большинство представителей отрасли – рост количества запросов на онлайн-исследования. Но полностью личные опросы не ушли и не уйдут в перспективе, а проводить их стало сложнее. Совместно с нашими партнерами мы выделили основные причины, по которым потенциальные респонденты не хотят идти на контакт с интервьюерами, и способы работы с ними.

Почему потенциальный респондент говорит «нет»?

Сложная или неинтересная тема опроса. Сами интервьюеры отмечают, что наибольшее сопротивление респондентов вызывают вопросы о личных финансах (наличии или отсутствии сбережений, уровне дохода и др.), об отношении к государственным структурам и наличии у респондента каких-либо заболеваний.

Плохо проработанная анкета и неправильно выставленный тайминг. Длинная анкета с запутанными формулировками вопросов способна оттолкнуть даже лояльно настроенных респондентов. Раздражение вызывает также несоответствие времени, затрачиваемого на опрос, изначально обозначенному.

Нехватка времени у потенциального респондента или отсутствие настроения. Особенно острым вопрос времени является для работающих полный день, предпринимателей, родителей маленьких детей. Такие респонденты не хотят тратить личное время без дополнительной мотивации.

Нежелание оставлять свои персональные данные. Многие респонденты опасаются «санкций» за свои ответы (например, когда тема опроса затрагивает государственные институты), либо опасаются, что под видом опроса мошенниками производится сбор личных сведений опрашиваемых.

Общая усталость от постоянных приглашений пройти опрос. В последнее время приглашения поучаствовать в опросе звучат буквально со всех сторон. 78% россиян, по результатам НАФИ, участвовали в опросах за последние три года.

Неблагоприятные «внешние» обстоятельства. Сегодня неблагоприятным «фоновым» фактором для опросов является распространение коронавируса. Как уже отмечалось, часто респонденты боятся заразиться от интервьюеров, которые постоянно взаимодействуют со множеством людей.

ЧТО ГОВОРЯТ ИССЛЕДОВАТЕЛИ

Ирина Янковская, директор компании «Лаборатория СМИТ», Ижевск:

«Количество опросов значительно выросло. Теперь только в глухой деревне можно найти человека, которого никогда не опрашивали даже по телефону. Усталость от опросов растет, люди считают, что от опросов ничего не меняется, что их результаты “рисуют” в оправдание решений органов власти».

Оксана Кузьмина, руководитель Агентства «Регион-СК», Ставрополь:

«Кардинально изменилась ситуация в регионах. Участились телефонные звонки от мошенников, поэтому вопросы, касающиеся финансов, воспринимаются сразу “в штыки”. О политике также боятся говорить, особенно если опрос на планшете с аудиозаписью».

Как «перетянуть респондента на свою сторону»?

Каждый респондент – прежде всего личность со своими индивидуальными чертами характера. Различные причины возражений, в свою очередь, требуют разных методов работы с ними. Но есть несколько общих принципов, следование которым поможет интервьюерам преодолеть большинство описанных препятствий.

Многое зависит от настроя интервьюера и его коммуникативных навыков. Все люди разные и нужно уметь найти к ним подход. Для этого необходима подготовка интервьюеров – в том числе, и психологическая. Те, кто проводит опросы, должны быть дипломатичными, владеть навыками убеждения, а также – уметь распознавать признаки раздражения во избежание конфликтных ситуаций. В любой ситуации интервьюеру необходимо оставаться вежливым и терпеливым – в этом заключается большая доля его профессионализма.

Хорошо проработанные анкеты и умеренный тайминг – залог успеха. Анкету нужно постараться составить кратко и интересно. Формулировка вопросов должна быть максимально четкой и простой, с тем, чтобы исключить возможность двоякого толкования или непонимания со стороны респондента. Кроме того, нужно тщательно проверять правильность использования профессиональных терминов.

Работа с возражениями – в соответствии с их причинами. Если респондент сомневается в ценности исследования, нужно подчеркнуть, что на основании его результатов будут сформированы практические рекомендации для компаний или для органов государственной власти. Если дело в опасениях за сохранность личных данных, задача интервьюера – объяснить, что опрос анонимный, а личные данные собираются исключительно для контроля качества исследования. Чтобы интервьюеров не принимали за мошенников, они могут в начале беседы рассказать об организации, которая проводит опрос – упомянуть, что это известный игрок рынка исследовательских компаний, продемонстрировать ее сайт и др.

Важно добиться соответствия метода, которым проводится опрос, и его темы. Вопросы по сложным темам, затрагивающим личные аспекты жизни респондента (здоровье, планирование семьи и др.), желательно задавать индивидуально или в удаленном формате, например, по телефону.

Нужно уметь проявлять гибкость и адаптироваться к меняющейся ситуации. В данном случае подразумевается прежде всего эпидемиологическая ситуация. Сейчас интервьюерам следует особенное внимание уделить строгому соблюдению правил эпидемиологической безопасности.

Нельзя недооценивать стрессоустойчивость. Работать с людьми всегда непросто. Вежливая настойчивость здесь важна. Но не менее значимы и умение сохранять спокойствие в стрессовых ситуациях, и способность не принимать рабочие ситуации «на свой счет». Избежать ненужных затрат энергии и сохранить психическое равновесие самому интервьюеру поможет разграничение своей личности и профессиональных обязанностей.

ЧТО ГОВОРЯТ ИССЛЕДОВАТЕЛИ

Ксения Завгородняя, руководитель компании «Бюро исследований», Краснодар:

«Нужно формировать более интересные анкеты, продумывать вознаграждения для респондентов. Но самое главное – это настрой интервьюеров, который помогает сохранить, в том числе, финансовая мотивация (например, выплата премий)».

Юрий Тарасов, главный специалист ООО «Марика», Пенза:

«Интервьюерам важно повышать личные компетенции, наращивать опыт коммуникации с людьми. Готовиться к работе, изучать географию, политику исследуемого региона».

«Очень важно слышать, что респондент говорит между строк. Настраиваться на его волну, иногда шутить, когда начинаешь слышать напряжение в голосе респондента, чтобы разрядить обстановку и перевести его на позитивный лад. Интервьюеру нужно быть психологом, философом и даже актером, в зависимости от ситуации, чтобы добиться поставленной цели».

Евгения Торопова, генеральный директор компании «NRay», Новосибирск:

«Некоторые анкеты составлены не очень корректно или грамотно, в особенности это касается опросов врачей. Поэтому люди злятся, не желают отвечать, приходится их как-то удерживать».

Андрей Кузьмин, руководитель «Агентства социологии Кузьмина», Владимир:

«Сейчас интервьюерам важно максимально соблюдать эпидемиологические требования: маска, перчатки, одноразовые халаты, измерение температуры, антисептики на руки – все это буквально “творит чудеса” в плане повышения доверия к ним. Таковы реалии нашей жизни и их необходимо учитывать в каждодневной работе».

Наталья Кученкова, индивидуальный предприниматель, Иркутск:

«Мы всегда предпринимаем две попытки работы с респондентом – и потом ждем следующего. Все наши интервьюеры следят за статистикой: через сколько “нет” встречается “да”, чтобы не зацикливаться на отказах. Главное – это научиться поддерживать постоянно нужный настрой».

Гульнара Степанова, руководитель полевого отдела ООО «КЕМФОМ-2020», Кемерово:

«Не принимайте близко к сердцу и к своей персоне негативные высказывания. Воспринимайте это как рабочие моменты. Работа с людьми всегда сложная. Интервьюер должен обладать устойчивой психикой и дипломатическими способностями, а также быть немного психологом».

Анна Масляная, руководитель отдела полевых исследований Аналитического центра НАФИ

Следующая цитата

Любая компания, организация, независимо от сферы ее деятельности, может успешно использовать опросы для повышения вовлеченности и мотивации своих сотрудников, их удержанию и сокращению текучести кадров.

Итак, как же сделать опросы сотрудников эффективными, работающими и приносящими реальный результат? Да и вообще, нужны ли эти опросы?

Сначала ответим на вопрос необходимости опросов персонала: ЗАЧЕМ?

Зачем проводить опросы сотрудников

Ну вот вы будете спрашивать об их удовлетворенности, и что дальше? Что вам это даст? Узнаете, что ваши сотрудники довольны или недовольны или как-то наполовину довольны, что вы с этими данными вообще сможете сделать? Да и непонятно, насколько правдивы их ответы, можно ли на них основывать свои выводы. А время потрачено, люди задействованы.

Чтобы ответить на эти вопросы, задайте себе главный вопрос: интересно ли вам мнение ваших сотрудников? Если нет, то нет и проблемы. Просто не надо ни о чем их спрашивать. Пусть себе работают, а если что-то не нравится, пусть валят, никто никого насильно не держит. Так?

Если таков ваш ответ, то спешу сообщить, долго так ваша компания не протянет. Лучшие люди всегда будут уходить от вас, да и средние тоже. И не важно сколько вы им платите. Одной материальной мотивации сегодня недостаточно. Особенно новому поколению. Люди хотят быть причастными к своей профессиональной деятельности, они хотят знать зачем работают, каков будет их общий результат. Они хотят участвовать в развитии компании, улучшать ее, предлагать идеи и реализовывать их, решать внутренние проблемы. Без обратной связи от своей организации, они не чувствуют себя ее частью.

Так почему же стоит проводить опросы?

Дело в том, что проводя опросы, вы начинаете измерять пульс своей организации, вы получаете возможность замечать проблемные зоны и причины, за ними стоящие. Ваши люди сами говорят вам, что не так. Вам надо просто услышать их и принять соответствующие меры. Вы также начинаете привлекать всех сотрудников к жизни компании, что повышает их вовлеченность. Сотрудники делятся идеями, делают предложения, обсуждают важные моменты их рабочих будней. Они понимают, что их мнение важно, они важны для своей компании. Конечно, не всякие опросы приведут к хорошим результатам. Необходимо использовать наиболее эффективные способы опросов персонала.

Самое время перейти ко второму вопросу: КАК?

Как проводить опросы сотрудников?

Самая распространенная система опросов в компаниях, это ежеквартальные или того хуже ежегодные опросы. За 3 месяца и тем более за год столько всего меняется, что опрос уже не актуален. Вы уже потеряете своих лучшие людей, пока только соберетесь спросить их мнения или узнать насколько они удовлетворены своей работой.

Еще одна проблема редких опросов в том, что вам приходится сразу задавать десятки вопросов. Отвечать на них крайне неинтересно. Спросите своих сотрудников. Многие признаются, что уже на пятом вопросе, начинают отвечать менее внимательно, а дальше просто ради галочки, чтобы поскорее разобраться с этим. Таким образом те данные, что вы в итоге получаете, не имеют ничего общего с реальностью. А кому нужны такие данные. Разве что тоже только для галочки.

Но даже если представить, что все данные корректны, потребуется очень много времени, чтобы обработать такой большой массив данных и сделать какие-то более или менее полезные выводы. То есть при редких опросах вы теряете больше времени, заставляете ваших сотрудников нехотя отвечать на большое количество вопросов, и получаете не очень правдивые данные.

Поэтому спрашивать надо чаще, гораздо чаще.

Как часто проводить опросы?

Спрашивать лучше всего среди недели, а точнее в среду. Это как раз середина рабочей недели. Люди уже привыкли к рабочему режиму, вошли в русло работы, но еще не думают о планах на выходные. Опрос лучше проводить утром, так сказать, на свежую голову.

Какие вопросы задавать при опросе сотрудников?

Пульс Опрос рекомендует конкретные вопросы, доказавшие свою состоятельность на основе большого количества исследований (Gallup, Кадровик.ру, и другие), которые уже заготовлены для вас на год вперед.

Вы также можете заменять наши заготовленные вопросы на свои собственные, наиболее актуальные именно на данный момент. Спрашивайте о том, что вас действительно волнует. Своими вопросами старайтесь задействовать своих самых вовлеченных сотрудников, задавая конкретные и актуальные вопросы, требующие их отзывов, советов и мнения. А если не знаете о чем спросить, не переживайте, наша система все сделает за вас.

Один вопрос задается регулярно:

Насколько вы удовлетворены работой в нашей компании?

Мы также спрашиваем персонал об их достижениях за последние 7 дней. Это важно как для работника, так и для менеджера. Ответ на этот вопрос не является анонимным. Сначала люди игнорируют этот вопрос, но со временем начинают понимать его полезность и заполняют это поле своими последними достижениями, если они, конечно, имели место. Спустя еще время, этих еженедельных достижений становится все больше и больше.

Почему так происходит? Во-первых, срабатывает эффект домино. Все видят как это сделал кто-то и задумываются о своих достижениях. Затем они решают, что это выглядит так, как будто они ничего особенно и не сделали по сравнению с теми, кто уже поделился своими достижениями, и тоже начинают делиться. А дальше они уже видят в этом смысл, ведь за все время накопится большее количество личных и профессиональных достижений, чем можно не только гордиться и бравировать, оглядываясь назад в свою историю, но и использовать это для карьерного роста, а также для защиты себя, как ценного специалиста своей компании. Руководителю организации и непосредственным менеджерам это полезно потому, что их сотрудники начинают работать более продуктивно, а их результаты видны и ощутимы. Эффективность компании растет.

Должен ли опрос быть анонимным?

Да. Анонимность помогает узнать правду. Люди не боятся, что их уволят за их предложения или недовольство. Они смело участвуют в опросе и искренне делятся тем, что их по-настоящему волнует. Сохраняя данные респондентов в секрете, мы открываем новые возможности для руководителей и кадровиков. Вы оказываетесь в курсе реального положения вещей в вашей компании. Вы узнаете правду, даже если она не очень приятна. Вы сможете что-то с этим сделать, а это куда лучше чем находиться в неведении.

Кроме того, анонимность опросов обеспечивает высокий процент участия в них, а чем больше данных, тем результативнее будет с ними работать.

Как работать с отчетами по данным опросов

Результатом любого опроса является отчет с его данными. В отчете вы видите как общую картину, так и конкретные детали. Общая картина, это точные цифры, они наглядно демонстрируют каков расклад на сегодняшний день, насколько здорова компания, все ли в порядке. А детали (анонимные разъяснения, ответы, предложения) дают более полную информацию об общей картине. Внимательно изучите эти детали, в них кроются решения. Вы увидите, что именно беспокоит ваших людей, что именно они предлагают, каков климат внутри организации.

Очень важно обязательно принимать меры по решению выявленных проблем. Сам факт возможности высказаться, уже делает сотрудников более мотивированными работать у вас, но этого недостаточно. Если их предложения и отзывы игнорируются, то не ждите ничего хорошего. Вы не должны реализовать каждую идею каждого сотрудника. Все понимают, что это невозможно, да и многие из идей просто вряд ли буду того стоить. Но даже реализовывая некоторые из них, вы покажете своему персоналу, что их идеи важны, что компании совсем не все равно. Идеи обсуждаются и превращаются в реальность, критика воспринимается всерьез, проблемы решаются. Все это здорово мотивирует, а мотивированные сотрудники более продуктивны.

Следующая цитата

Это статья может оказаться полезной всем руководителям, всем тем, кто управляет людьми. Она актуальна как для главы фирмы из нескольких человек, так и для главы государства в несколько сотен миллионов человек.

Если вы руководитель на любом уровне, воспользуйтесь этими простыми советами эффективного управления: не запрещайте и не блокируйте, а создавайте благоприятные условия, открывайте диалог, давайте возможность рассказать о насущных проблемах, систематически решайте эти проблемы своих людей, и все в вашей организации будет прекрасно.

В этом смысле нет разницы между маленькой командой и большим организмом людей, именуемым страной – люди объединены общей целью, и все хотят быть счастливыми или хотя бы немного счастливее. И как первый шаг, не надо гадать, что их сделает счастливыми, надо просто спросить, и спрашивать надо регулярно. Но также нужно работать с полученной информацией, менять и меняться к лучшему, регулярно и эффективно. Эти процессы называется опросами, а наиболее эффективные из опросов: пульс-опросы – они регулярны, т.е. имеют системный характер, автоматизированы, отслеживают тренд, и включают инструменты работы с данными результатов опросов. Наш продукт создан для компаний, поэтому дальше речь пойдет именно о них, но все это применимо для любой организации людей: профессиональных ассоциаций, некоммерческих структур, образовательных учреждений, государственных органов, научно-исследовательских институтов, спортивных команд, городов, регионов…

Для управления данными.

Листая свою ленту в любой из социальных сетей, вы увидите немало информации и об их профессиональной жизни. Например, при каких обстоятельствах несправедливо уволили коллегу, образцы нарушения норм гигиены в обеденной зоне, жалобы на отношения с начальником, и т.п. Это не удивительно, ведь на работе мы проводим около двух тысяч часов в год.

Вам, как руководителю, это должно быть важным: информация о вашей компании обязательно будет появляться на различных ресурсах интернета – хотите вы того или нет. Блокировать нежелательную информацию о себе Вы не сможете, да и никто этого не может реально сделать, как показывает практика. Люди будут продолжать делиться информацией, они уже привыкли это делать и не могут иначе, а ваши запреты лишь усилят их желание.

Но если всерьез заняться вопросами вовлеченности сотрудников – на весь этот процесс можно влиять. Когда вы дадите своим сотрудникам более эффективную площадку для обратной связи, выражения мыслей, возможности делать предложения – тогда вы сможете частично перенести поток исходящей информации в ваше поле, а характер внешних потоков изменить в позитивное русло, благодаря вашей работе с обратной связью от сотрудников.

Людям целесообразнее донести информацию до вас, нежели просто безрезультатно размещать ее в социальных сетях и на других ресурсах интернет-пространства. А если вы их сможете услышать, и вам удастся эффективно решать их проблемы, информация о вашей организации на просторах интернета будет иметь более позитивных оттенок.

Вот первая причина необходимости регулярных опросов сотрудников – это нужно для управления информационными потоками о вашей компании.

Самое лучшее время заняться всеми вопросами и проблемами ваших сотрудников? Прямо сейчас.

Ожидание и прокрастинация в данном вопросе лишь усугубляют ситуацию. Не тяните с возможностью помочь своим сотрудникам своевременно решать их проблемы или барьеры, и позитивные результаты не заставят себя долго ждать.

В чем же решение?

Решение в обратной связи. Дайте людям сказать, и они сами направят вас в нужное русло. Они подскажут, что вовлечет в работу именно их. При этом, если опросы позволяют высказаться, но лишь единожды, то пульс-опросы позволяют делать это регулярно, практически в режиме реального времени.

Сколько уже проведено исследований на тему вовлеченности персонала и мотивации сотрудников, а в итоге все сводится к тому, что каждого конкретного сотрудника мотивирует уникальная комбинация факторов, т.е. у каждого своя мотивация. Вот почему важно спрашивать напрямую.

А еще для чего нужны регулярные опросы сотрудников?

Для выявления правды.

В Пульс Опросе, мы заготовили наиболее эффективные вопросы на год вперед, но вы всегда можете добавлять своими – все зависит от того, что именно вам важно знать и когда.

К примеру, Вы можете задавать вопросы, что выяснить какие факторы влияют на мотивацию сотрудника; насколько он видит смысл в выполняемой работе; насколько эта работа влияет на общий результат компании, на достижение ее миссии; что мешает ему в решении поставленных задач; насколько сотрудник растет в компании как профессионал («горизонтально») и по карьерной лестнице («вертикально»).

Вы также можете спрашивать об эффективности тех или иных инициатив руководства или отдела HR, чтобы знать, претворять ли их в жизнь в будущем. Вы можете выяснить каковы отношения между коллегами в различных коллективах организации, каковы отношения между начальниками и подчиненными, как можно улучшить внутреннюю коммуникацию и прочие процессы.

Для улучшения корпоративной культуры.

Когда вы даете возможность сотрудникам говорить с вами о своих проблемах без страха быть уволенными, т.е. говорить анонимно, вы создаете транспарентную (прозрачную) культуру внутри своей организации. Открытость отношений создает доверие. Сотрудники не воспринимают вас как самодура, либо диктатора, а видят в вас достойного руководителя, лидера, открытого к их идеям, желающего помогать им, вести за собой.

Как продолжение прозрачности культуры и открытой коммуникации, результаты опроса тоже должны быть открыты всем сотрудникам. Все должны видеть какова картина на сегодняшний день, как обсуждаются насущные темы, и как руководство претворяет в жизнь лучшие предложения работников. Также важно все время продолжать вести диалог между руководством и сотрудниками, есть статистика, что при продолжении диалога во время встреч 1 на 1, совещаний отделов и всей компании, вовлеченность сотрудников увеличивается на 12% по сравнению со случаями, когда такого продолжения не последовало.

В большинстве своем, сотрудники хотят гордиться компанией, в которой они работают. Первым шагом к этому, является осознание ими того, что они являются частью чего-то важного, полезного, хорошего. Ваша миссия должна быть известна и понятна каждому работнику. Они должны не только чувствовать свою причастность к миссии компании, но и искренне поддерживать ее. К примеру, миссия нашей компании: сделать жизнь людей на работе лучше, сделать работающих людей счастливее. Мы делаем это посредством нашей платформы, позволяющей всем и любым компаниям, организациям дать возможность их сотрудникам высказываться, дать шанс их идеям и предложениям быть реализованными, мы помогаем улучшить атмосферу в компаниях, сделать взаимопомощь и благодарность за оную, обычным делом. Мы даем возможность сотрудникам делиться своими достижениями, собирать их в копилку для последующего продвижения по службе, для здоровой конкуренции внутри компании. Все, кто работает у нас и даже сотрудничает с нами, понимают нашу миссию, поддерживают ее, и поэтому очень активно работают с нами в выполнении этой миссии.

Резюмируем:

В заключении, хочется еще раз подчеркнуть: опросы важны (прямо подчеркнем для важности). Опросы — это обратная связь. Без обратной связи – не быть успеху. По результатам недавнего исследования компании Quantum Workplace, больше половины тех организаций, чьи сотрудники в среднем не вовлечены в работу, не проводят никаких опросов персонала. В то же время среди тех организаций, чьи сотрудники в среднем вовлечены в работу, только 5% не проводят опросы (стр. 25). Вот прямая связь между опросами и вовлеченностью персонала, хотя и без всяких исследований понятно – если мне, как руководителю, интересно ваше мнение, и я готов работать, чтобы улучшать наши отношения и условия работы для вас на основе вашей обратной связи – значит я забочусь о вас больше, чем если бы мне ваше мнение интересным не было, и я ничего не делал в этой связи. А прямая связь вовлеченности персонала с улучшением результатов труда, снижением текучести кадров, ростом бизнеса, и т.д. уже доказана десятками исследований вроде тех, что проводит именитый в этой сфере институт Gallup, вот, к примеру, один из них.

Следующая цитата

По оценкам одного из ведущих экспертов по корпоративной культуре и управлению, Джоша Берсина (Josh Bersin), сегодня наблюдаются два основных тренда вовлеченности персонала в компаниях и организациях по всему миру:

становятся общепринятой практикой, но не работают;

Возрастает интерес к пульс-опросам, за которыми будущее.

С чем связаны эти два тренда?

Вопросы вовлеченности сотрудников и их удержанию стали как никогда актуальными с ростом мировой экономики, расширением рынка труда и борьбой за таланты на международном уровне и в каждой отдельной стране. Как отмечают сами компании-лидеры в своих сегментах – сегодня это их главный приоритет. Корпорации во всем мире мечтают стать настоящими магнитами для привлечения и удержания лучших из лучших, они понимают, что люди – это залог их успеха и победы над конкурентами. Поэтому бесплатные обеды и парковка, длительные отпуска, уроки йоги и массаж в офисе, бюджет на дополнительное обучение и т.д. становятся нормой в крупных и даже средних и небольших компаниях, заботящихся о своих работниках.

При том, что счастье и здоровье персонала теперь в центре внимания успешных компаний, уровень вовлеченности персонала в них все еще низкий. Институт Гэллапа (Gallup), опросив 25 миллионов сотрудников по всему миру, обнаружил, что только 13% из них вовлечены в работу. А специалисты компании Квантум (Quantum Workplace), активно занимающиеся этими вопросами, считают, что уровень вовлеченности все еще находится на рекордно низком уровне.

Почему же при всем понимании важности и уделяемом внимании корпоративной культуре и счастью сотрудников ситуация не особо улучшилась?

Если ответить коротко, то создать корпоративную культуру, в которой подавляющее большинство сотрудников активно вовлечено в работу, совсем непросто. Существует целый ряд сложных взаимосвязанных факторов, влияющих на вовлеченность персонала. К примеру, компания Делойт (Deloitte) выделяет сразу 20 таких факторов, среди которых:

близкая по духу и взглядам миссия организации;
сильная поддерживающая команда;
четкие и понятные цели;
автономия в выполнении задач;
гибкие трудовые правила;
профессиональный рост, обучение и развитие;
правильный баланс работы и жизни вне работы;
культура признания достижений;
прозрачность информации и стратегии компании;
и другие.

Даже отдельному конкретному лидеру команды сложно за всем этим уследить и во всем преуспеть, при этом выполняя свои ежедневные трудовые задачи, а руководителю компании или HR-директору это еще сложнее – ведь им нужно вовлечь куда больше людей.

Итак, регулярные опросы сотрудников – зачем они нужны?

Почему будущее за пульс-опросами?

По статистике, сегодня компании по всему миру тратят более миллиарда долларов в год на ежегодные опросы, и многие жалуются, что это не работает, но не видят альтернатив. С появлением пульс-опросов, такая альтернатива нашлась. Ведущие мировые эксперты вроде Джоша Берсина ожидают полное замещение годовых опросов пульс-опросами в течение последующих нескольких лет.

Главная причина в том, что вовлеченность персонала, это не то, чему нужно уделять время и внимание раз в год, или даже в квартал, это постоянная работа с таким же постоянным анализом результатов. Только в таком случае – это работает. На рынке труда развитых стран условия уже диктуют кандидаты на работу, а не работодатели. Внутри ведущих компаний мира инициатива уже исходит снизу, а не сверху. Оценка 360 градусов раньше была исключительно от руководителей (или HR) к подчиненным, но теперь она двусторонняя – менеджер оценивает сотрудника, а сотрудник менеджера. Эти тенденции постепенно начинают приходить уже и на развивающиеся рынки.

Также важно понимать, что сотрудники уже давно созрели давать обратную связь, а руководители еще к этому не готовы. Они боятся критики, хотят стабильности, не стремятся слышать своих сотрудников, но они не понимают, что цель пульс-опросов не в том, чтобы дать возможность сотрудникам безнаказанно нападать на руководство, а в том, чтобы обозначить существующие проблемы, неоправданные процессы, несправедливую политику, неэффективность отдельных начальников и т.д., если все это, конечно, имеет место в организации. Они также хотят свободно и безопасно взаимодействовать, делясь своим мнением и предлагая решения. Без пульс-опросов, без такого постоянного канала связи сотрудников с руководством, информация все равно будет распространяться и обсуждаться, но только посредством слухов и с искажениями.

Еще один важный фактор, подтверждающий необходимость в переходе на пульс-опрос, как инструмент постоянной обратной связи, это новое поколение работников. Нынешняя молодежь уже давно живет в культуре отзывов, рекомендаций, откликов, рецензий, открытых мнений в социальных сетях, мессенджерах, сайтах-отзывов, вики-контента, и на прочих платформах. Они привыкли давать обратную связь и не могут иначе. Поэтому, когда это поколение станет составлять подавляющее большинство работающих людей, компании будут просто обязаны слушать их и захотят работать с их обратной связью напрямую, а не через социальные сайты и аппы, а иначе они могут быстро выйти из игры, и в итоге о них быстро забудут.

Не надо забывать, что пульс-опросы резко увеличивают число участников опроса. Так происходит по двум причинам:

Сотрудники осознают, что руководство компании их «слышит» в реальном времени, поэтому их заинтересованность давать обратную связь возрастает;

Ответить на 2 вопроса раз в неделю не отнимает ни сил, ни времени (тем более, что один из этих вопросов все время повторяется, именно он и держит руку на пульсе компании).

Благодаря высокому проценту участия и актуальности получаемых данных, руководству компании и HR не надо ничего изобретать или решать несуществующие проблемы, а достаточно обратить свой взор на то, что рапортуют их люди. Решая реальные проблемы, и устраняя действительно существующие барьеры, о которых регулярно сообщают сотрудники, эффективность работающих внутри компании процессов возрастает.

К примеру, рестораторы знают сколько всяких мелочей могут влиять на бизнес в каждом отдельном ресторане. Канадская сеть ресторанов компании Earls тоже проводит пульс-опросы. Я иногда бываю в одном из их ресторанов в Белвью, Вашингтон (США) – там шикарный дизайн, очень вкусно готовят и сервис на высоком уровне – сразу видно, что они хороши в своем деле. Президент их компании, Мо Джесса (Mo Jessa) связывает финансовый успех компании, у которой более 5 тысяч сотрудников и оборот в более чем 250 миллионов долларов в год, именно с детальной обратной связью, которую они получают от своего персонала, благодаря пульс-опросам.

Но в любом случае, культура в компании должны быть, и она должна быть сильной, т.е. приниматься сотрудниками как своя. Тогда возникает понимание смысла существования компании; моделей поведения, принятых в ней; стратегии взращивания собственных лидеров; критериев оценки персонала и его работы; методов найма новых сотрудников и т.д.

Конечно же, разных корпоративных культур могут быть общие черты. К примеру, у большинства успешных компаний в культуре: признание успехов сотрудника, благодарности. По статистике, у таких компаний текучесть кадров в среднем ниже на 30%. Пульс-опросы обычно включают в себя функцию благодарностей, что укрепляет эту часть культуры.

Инструменты для проведения пульс-опросов значительно проще в пользовании, как для руководителей и HR, так и для самих сотрудников. В сравнении с ними, обычные опросы и прочие инструменты исследования вовлеченности персонала громоздки и сложны, в них непросто разобраться. А длинные опросы, вообще, не любит ни один сотрудник. Поэтому выбор делается в пользу простых высокоэффективных решений.

Вот такой тренд наблюдается в мире вовлеченности персонала. За пульс-опросами будущее.

Для чего еще нужны регулярные опросы сотрудников?

Читайте также: