Выживают только параноики цитаты
Обновлено: 21.11.2024
Стратегический диссонанс — это автоматическая реакция на стратегически переломный момент, поэтому искать нужно именно его. Если люди в компании начинают задаваться вопросами вроде «Как же мы можем говорить одно, если мы делаем совсем другое?», это в большей мере, чем что-либо другое, подсказывает, что стратегически переломный момент может вот-вот настать. Эксперименты
Руководители добились своего положения, потому что хорошо умели делать свое дело. И со временем они научились руководить с помощью своих сильных сторон. Поэтому не удивительно, что они продолжают реализовывать те же стратегические и тактические меры, которые работали на них на протяжении всей их карьеры, особенно в период «чемпионства». Я называю этот феномен инерцией успеха. Он очень опасен и может усилить отрицание.
Эксперт по качеству Эдвардc Деминг говорит о том, что в корпорациях надо уничтожать страх Как мы воспитываем в наших сотрудниках страх перед поражением? Мы можем это делать, только если сами его ощущаем. Если мы боимся, что в какой-то момент какое-то событие где-то в нашем окружении изменит правила игры, наши коллеги и подчиненные почувствуют и разделят этот страх. Они будут настороже.
Данные касаются прошлого, а стратегически переломные моменты относятся к будущему. К тому времени, когда результаты исследований показали, что японские производители модулей памяти превратились в серьезную силу, наша борьба за выживание была уже в самом разгаре. Мои слова могут показаться легкомысленными, но вы должны знать, когда использовать данные, а когда их лучше оставить в папке. Вы должны знать, когда следует спорить, используя данные. Но вы должны уметь спорить с данными, если ваш опыт и интуиция подсказывают, что возникает сила, которая, хотя еще и слишком мала, чтобы проявиться в аналитических сводках, вполне может изменить правила игры в вашем бизнесе. Дело в том, что в ситуации возникновения новых тенденций вам придется часто идти наперекор рациональному анализу данных и вместо этого полагаться на жизненный опыт и собственные инстинкты.
Чем сложнее вопрос, тем больше уровней менеджмента должно быть задействовано, так как люди на разных уровнях управления привносят совершенно разные точки зрения и оценки, а также по-разному видят суть проблемы. В обсуждении должны участвовать люди, не работающие в компании, клиенты и партнеры, обладающие не только знаниями в различных областях, но и имеющие разные цели.
Вам не нужно искать этих Кассандр: если вы занимаете руководящую должность, они сами найдут вас. Они будут «продавать» свои соображения с такой же страстью, с какой продавец рекламирует товар, который нравится ему самому. Не спорьте с ними; даже если на это потребуется много времени, постарайтесь внимательно выслушать их, узнать то, что знают они, и понять, почему это подействовало на них таким образом. Считайте время, проведенное с ними, вложением в изучение того, что происходит на отдаленной периферии вашего бизнеса, географической или технологической. Думайте об этом так: когда приходит весна, снег тает сначала на открытых местах, потому что там он более уязвим перед лучами солнца. Работа с новостями с периферии является важным вкладом в процесс отделения «сигнала» от «помех».
Относитесь к изменениям в вашем окружении, технологиях и к любым другим изменениям как к сигналу на экране радара. Вы не можете с самого начала сказать, что означает этот сигнал, но вы продолжаете следить за ним, чтобы увидеть, приближается ли объект, с какой скоростью он движется и какую форму принимает по мере приближения. Даже если он остается в отдалении, вы продолжаете следить за ним, потому что он может изменить направление и скорость.
3.43
( 7 оценок )
Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания
Следующая цитата
Время прислушиваться к Кассандрам подошло к концу, время экспериментов — тоже. Настало время издавать приказы на марш, максимально четкие приказы. Это время полной отдачи всех ресурсов корпорации и ваших собственных ресурсов: времени, видения, выступлений, заявлений на форумах (которым внутри компании верят больше, чем тому, что вы говорите самим служащим). Вы должны стать образцом для подражания при переходе к новой стратегии. Это лучший способ доказать вашу приверженность компании.
Другой способ усилить смятение — давать противоречивые указания. В переходное время заявления глав компаний тщательно изучаются и приобретают особое значение, особенно в глазах служащих. Выше я рассказывал о руководителе, который отозвал заявление о стратегическом направлении его компании, уже опубликованное в газетах. Это опровержение, несомненно, повредило его репутации. Теперь ему придется работать гораздо больше, чтобы, провозгласив новый курс, заставить людей в него поверить. Другими словами, один раз совершив ошибку, вам потом придется долго ее исправлять.
Когда компания живет без цели, ее менеджмент теряет силу духа. Когда менеджеры теряют силу духа, работа останавливается: все служащие парализованы. Именно в этот момент вы, лидер, должны установить четкое направление. Совершенно не обязательно, что оно будет правильным. Но оно обязательно должно быть четким и ясным.
Правильный выбор времени для перевода ресурсов должен осуществляться с соблюдением этого чрезвычайно важного условия. Если вы изымете ресурсы из старого бизнеса, проекта или продукта слишком рано, поставленные перед ними задачи будут выполнены лишь на 80%. В то же время, если вы слишком долго будете держаться за старый бизнес, шанс использовать новую бизнес-возможность, добавить силы новой продукции, подстроиться под новый порядок вещей будет упущен. Золотая середина — это когда вы достаточно инвестировали в прежний бизнес, чтобы его силы хватило на переходный период, пока вы распределяете ресурсы в новой целевой области. Эта временная дилемма проиллюстрирована ниже.
Это было связано с некоторым риском. Надо было забыть о самолюбии и признать, как мало я знаю об их бизнесе. Приходилось вступать в разговор с важными людьми, с которыми я не был знаком и реакцию которых не мог предугадать. Кроме того, требовалась определенная доля терпения: когда я начинал разговаривать с этими людьми, я делал подробные записи; что-то из того, что мне говорили, я понимал, а что-то — нет. Потом я шел к нашим собственным экспертам и просил их объяснить, что могли иметь в виду те люди. Я как будто вернулся в школу. (Меня поддерживала мысль, что Intel была компанией, в которой с уважением относились к тому, что руководитель с двадцатилетним стажем уходит на какое-то время с работы и занимается приобретением новых навыков.) Признать, что вам нужно чему-то научиться, всегда непросто. Это становится еще сложнее, если вы руководитель, привыкший к почтению, которое люди испытывают к вам благодаря вашему положению. Но если с ним не бороться, это почтение может стать стеной, мешающей вам узнавать новое. Для этого нужна самодисциплина.
Помню собрание наших руководителей, на котором мы обсуждали новые перспективы Intel в качестве компании микропроцессоров. Председатель совета директоров Гордон Мур сказал: «Знаете, если мы действительно собираемся это делать, будет лучше, если половина наших руководителей в ближайшие пять лет переориентируется на программное обеспечение». Это значило, что либо присутствующим нужно было изменить область своих знаний и компетенции, либо их самих нужно было заменить. Помню, как я оглядел собравшихся, думая, кто останется, а кто нет. Как оказалось, Гордон Мур был прав. В нашем случае примерно половина менеджеров переориентировалась и смогла продолжить движение в новом направлении. Другие в конце концов покинули компанию. Видеть, представлять и чувствовать новое положение вещей — первый шаг. Будьте реалистичны, не идите на компромиссы и не обманывайте себя. Если вы описываете цель и в глубине души знаете, что никогда ее не достигнете, вы лишаете себя шансов пройти через долину смерти.
Другими словами, лучше всего, если высшее руководство понимает и принимает неизбежность стратегически переломного момента достаточно рано и действует прежде, чем жизненные силы компании будут подорваны воздействием «десятикратных» факторов. Необходимая трансформация бизнеса будет гораздо менее болезненной и более успешной, если необходимые действия предпринять раньше. К сожалению, в реальности мы обычно поступаем с точностью до наоборот. Под воздействием эмоциональных факторов, описанных выше, многие менеджеры делают все слишком поздно и этим разрушают «защитный пузырь», который мог бы возникнуть у существующего бизнеса.
3.43
( 7 оценок )
Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания
Следующая цитата
Время прислушиваться к Кассандрам подошло к концу, время экспериментов — тоже. Настало время издавать приказы на марш, максимально четкие приказы. Это время полной отдачи всех ресурсов корпорации и ваших собственных ресурсов: времени, видения, выступлений, заявлений на форумах (которым внутри компании верят больше, чем тому, что вы говорите самим служащим). Вы должны стать образцом для подражания при переходе к новой стратегии. Это лучший способ доказать вашу приверженность компании.
Другой способ усилить смятение — давать противоречивые указания. В переходное время заявления глав компаний тщательно изучаются и приобретают особое значение, особенно в глазах служащих. Выше я рассказывал о руководителе, который отозвал заявление о стратегическом направлении его компании, уже опубликованное в газетах. Это опровержение, несомненно, повредило его репутации. Теперь ему придется работать гораздо больше, чтобы, провозгласив новый курс, заставить людей в него поверить. Другими словами, один раз совершив ошибку, вам потом придется долго ее исправлять.
Когда компания живет без цели, ее менеджмент теряет силу духа. Когда менеджеры теряют силу духа, работа останавливается: все служащие парализованы. Именно в этот момент вы, лидер, должны установить четкое направление. Совершенно не обязательно, что оно будет правильным. Но оно обязательно должно быть четким и ясным.
Правильный выбор времени для перевода ресурсов должен осуществляться с соблюдением этого чрезвычайно важного условия. Если вы изымете ресурсы из старого бизнеса, проекта или продукта слишком рано, поставленные перед ними задачи будут выполнены лишь на 80%. В то же время, если вы слишком долго будете держаться за старый бизнес, шанс использовать новую бизнес-возможность, добавить силы новой продукции, подстроиться под новый порядок вещей будет упущен. Золотая середина — это когда вы достаточно инвестировали в прежний бизнес, чтобы его силы хватило на переходный период, пока вы распределяете ресурсы в новой целевой области. Эта временная дилемма проиллюстрирована ниже.
Это было связано с некоторым риском. Надо было забыть о самолюбии и признать, как мало я знаю об их бизнесе. Приходилось вступать в разговор с важными людьми, с которыми я не был знаком и реакцию которых не мог предугадать. Кроме того, требовалась определенная доля терпения: когда я начинал разговаривать с этими людьми, я делал подробные записи; что-то из того, что мне говорили, я понимал, а что-то — нет. Потом я шел к нашим собственным экспертам и просил их объяснить, что могли иметь в виду те люди. Я как будто вернулся в школу. (Меня поддерживала мысль, что Intel была компанией, в которой с уважением относились к тому, что руководитель с двадцатилетним стажем уходит на какое-то время с работы и занимается приобретением новых навыков.) Признать, что вам нужно чему-то научиться, всегда непросто. Это становится еще сложнее, если вы руководитель, привыкший к почтению, которое люди испытывают к вам благодаря вашему положению. Но если с ним не бороться, это почтение может стать стеной, мешающей вам узнавать новое. Для этого нужна самодисциплина.
Помню собрание наших руководителей, на котором мы обсуждали новые перспективы Intel в качестве компании микропроцессоров. Председатель совета директоров Гордон Мур сказал: «Знаете, если мы действительно собираемся это делать, будет лучше, если половина наших руководителей в ближайшие пять лет переориентируется на программное обеспечение». Это значило, что либо присутствующим нужно было изменить область своих знаний и компетенции, либо их самих нужно было заменить. Помню, как я оглядел собравшихся, думая, кто останется, а кто нет. Как оказалось, Гордон Мур был прав. В нашем случае примерно половина менеджеров переориентировалась и смогла продолжить движение в новом направлении. Другие в конце концов покинули компанию. Видеть, представлять и чувствовать новое положение вещей — первый шаг. Будьте реалистичны, не идите на компромиссы и не обманывайте себя. Если вы описываете цель и в глубине души знаете, что никогда ее не достигнете, вы лишаете себя шансов пройти через долину смерти.
Другими словами, лучше всего, если высшее руководство понимает и принимает неизбежность стратегически переломного момента достаточно рано и действует прежде, чем жизненные силы компании будут подорваны воздействием «десятикратных» факторов. Необходимая трансформация бизнеса будет гораздо менее болезненной и более успешной, если необходимые действия предпринять раньше. К сожалению, в реальности мы обычно поступаем с точностью до наоборот. Под воздействием эмоциональных факторов, описанных выше, многие менеджеры делают все слишком поздно и этим разрушают «защитный пузырь», который мог бы возникнуть у существующего бизнеса.
3.43
( 7 оценок )
Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания
Следующая цитата
Маленькие народы — как маленькие люди, — сказал сапожник. — Параноики. Дерганые. Вспыльчивые.
Добавил user_429269453 21.04.19- Скопировать
- Сообщить об ошибке
Я параноик только потому, что все против меня.
Добавила Ято 13.05.16- Скопировать
- Сообщить об ошибке
Параноики редко обращаются за помощью, и спасти их может только химиотерапия.
Пояснение к цитате:«Карниз» (моноспектакль на двоих)
Добавила Jenn Weavert 03.10.12- Скопировать
- Сообщить об ошибке
Выживает самый приспособленный, но самым приспособленным он остаётся только пока выживает.
Читайте также: