Джон уиллард марриотт цитаты
Обновлено: 19.09.2024
Мы пишем о великих руководителях прошлого, значимых персонах настоящего, о саморазвитии, личностном росте, позитивном мышлении, о путешествиях, досуге.
Спасибо, что подписались на нас!
Подписавшись на нас, Вы сможете получать каждую неделю самые интересные и полезные статьи себе на почту.
Гостеприимный мормон Джон Уиллард Марриотт искренне рад каждому гостю, а гости, высоко ценя его искренность, довели обороты компании Marriott International до $13 млрд в год, и это далеко не предел.
Марриотт-отец начал с торговли газировкой в Вашингтоне, постепенно расширяя географию своего прохладительного бизнеса. Затем расширил сферу деятельности за счет сети закусочных, специализировавшихся на хот-догах. В связи с чем «прохладительная» компания получила «горячее» название Hot Shoppe.
Марриотт-старший обладал двумя качествами, необходимыми для создания общенационального бизнеса, засасывающего в свое чрево, словно мощный пылесос, все новых клиентов. Во-первых, в делах он был в высшей степени скрупулезен. Для него не существовало мелочей. Сдвинутый на 5 сантиметров от своего образцового положения стул он считал грозным предвестником вселенской катастрофы. Во-вторых, Марриотт-старший замечал то, мимо чего проходили конкуренты, и первым оказывался в нужном месте в нужное время. Например, когда гражданская авиация еще только зарождалась, он предложил подавать на борт самолетов авиакомпаний Eastern, American и Capital, готовящихся к дальним рейсам, горячие обеды. Затем развернул систему корпоративного питания, организовав сеть кафетериев на предприятиях министерства обороны. И, наконец, именно Марриотт-старший первым в мире взялся раскручивать сеть закусочных для автомобилистов, где еда подавалась в машину через опущенное боковое стекло. При этом места для строительства ресторанов быстрого питания он старался выбирать так, чтобы они находились рядом с мостами, поскольку, как он совершенно справедливо рассудил, трассу могут перенести, а мосты – вряд ли.
Следующая цитата
Любопытно, что начинался бизнес вовсе не с гостиниц, а с… газировки! За уличными стендами с безалкогольными напитками логично последовали предприятия фастфуда. Причем главную «фишку» фастфуда – систему обслуживания клиентов прямо в машинах (drive-in) – придумали, вопреки всеобщему заблуждению, не в системе McDonald’s, а лично Джон Уиллард Марриотт-старший! Позже он первым же додумался и до организации корпоративного питания и бортового питания для авиапассажиров. И только потом начал покупать и строить отели.
Сектор газа
Джон Уиллард Марриотт-старший родился 17 сентября 1900 года на отцовском ранчо близ города Огдена, что в «мормонском» штате Юта. Родители Билла (как его все звали в детстве), воспитавшие восьмерых детей, сами были мормонами, а фамилию Марриотт носили все члены их религиозной общины.
Свой рабочий стаж Билл открыл в раннем детстве, сажая и убирая сахарную свеклу и следя за скотиной на ранчо. Позже он вспоминал: «Отец научил меня чувству мужской ответственности. Он говорил, что нужно сделать, но никогда – как именно. До этого мне всегда приходилось доходить самому».
Хотя к тому времени Билл Марриотт уже твердо решил, что труд «на землице» – не для него. Вспыхнувшая в сельском пареньке охота к перемене мест еще более усилилась после путешествия через всю страну – на Восточное побережье, в Новую Англию, куда молодой мормон был отправлен на два года с религиозной миссией. Закончив с миссионерством, он в 1921 году вернулся домой с твердым намерением заполучить заветный диплом. Марриотт окончил колледж, а затем и университет штата в Солт-Лейк-Сити. Деньги на учебу приходилось зарабатывать самому. Благо работоспособности мормону-трудоголику было не занимать, и он брался за любую работу. К примеру, каждое лето успешно торговал шерстяным бельем, сбывая его строителям Северо-Восточно-Тихоокеанской железной дороги.
Наконец с долгожданным университетским дипломом в кармане молодой Марриотт решил открыть собственный бизнес – и не где-нибудь, а сразу в столице! Во время своей миссионерской деятельности ему случилось посетить Вашингтон, причем летом, когда в городе от духоты и смога невозможно было дышать. Уже тогда в голове Марриотта мелькнула идея, что летний Вашингтон – идеальный рынок для торговли прохладительными напитками! В частности, традиционным американским root beer – безалкогольным напитком, настоянным на корнях и листьях сассафраса (местного кустарника семейства лавровых). По вкусу отдаленно напоминает наш квас.
Оставалось лишь убедить фирму-производителя A&W Root Beer уступить мормону на условиях франчайзинга столичный Вашингтон вкупе с крупными центрами по соседству – Балтимором и Ричмондом. Марриотту это удалось, и весной 1927 года он окончательно перебрался на Восточное побережье.
Брак по-американски
Взяв вместе с партнером кредит на $6 тысяч для закупки оборудования и аренды помещения, экс-миссионер 20 мая 1927 года открыл свое первое заведение по продаже «американского кваса» в розлив. По правде говоря, это был всего лишь уличный киоск – стойка плюс девять высоких барных табуретов. Но лиха беда начало.
День для старта нового бизнеса оказался удачнее некуда. Вся Америка с замиранием сердца следила за историческим стартом летчика Чарлза Линдберга, решившего в одиночку перелететь Атлантику, и от желающих промочить горло ледяной газировкой не было отбоя. Вскоре у партнеров хватило денег и на возврат кредита, и на «апгрейд» их киоска в летний ресторанчик Hot Shoppe.
Во времена Великой депрессии Марриотту пришлось продать свои заведения, но из бизнеса он уходить не собирался и на вырученные деньги тут же открыл два новых ресторанаНо до этого Марриотту в июне 1927 года пришлось отлучиться в родную Юту, чтобы «запустить» дело не менее важное: в Солт-Лейк-Сити он женился на однокурснице Элис Шиитс. Их медовым месяцем стала долгая поездка из Юты назад в Вашингтон на старенькой фордовской «Модели Т», купленной женихом перед самой свадьбой.
Брак оказался удачным во всех отношениях. Эллис не только подарила Марриотту двух сыновей, но еще и оказалась «девушкой из хорошей семьи». Жена была падчерицей крупной шишки в мормонской общине и по совместительству сенатора от штата Юта. Так что у молодого бизнесмена сразу же образовались полезные связи не только в родном штате, но и в столичном Вашингтоне.
Последующие без малого шесть десятков лет – до самой смерти в 1985-м – Джон Уиллард Марриотт не знал слова «отдых». Его империя – сначала ресторанная, а затем и гостиничная – росла и ширилась, и каждую новую точку владелец всего этого хозяйства лично выбирал и ставил на ноги. Марриотт относился к тому типу руководителя, который все должен проверить сам, не полагаясь на подчиненных. И даже отойдя от дел в 1972 году и переложив бразды правления на плечи старшего сына, о тихом заслуженном отдыхе слышать не хотел. Отец-основатель по-прежнему постоянно наведывался в рестораны и отели своей сети, разбросанные уже по всему миру, чтобы лично убедиться, как идут дела.
В 1937 году Марриотт создал систему бортового питания на авиалиниях, а двумя годами позже – и систему корпоративного питанияИ тут случились два события, чуть было не ставшие фатальными не только для удачно начатого бизнеса, но и для жизни его основателя. Первым, как нетрудно догадаться, был знаменитый крах Нью-Йоркской биржи в октябре 1929-го и последовавшая за ним затяжная Великая депрессия. Не миновал каток кризиса и владельца ресторанной сети Hot Shoppe – лопнувший банк унес с собой $8 тысяч личных сбережений ее владельца. Сумма в те годы немалая, и Марриотту пришлось продать все три заведения. Но из бизнеса он уходить не собирался и на вырученные деньги тут же открыл два новых ресторана – но в других, тщательно «просчитанных» местах. Даже в кризисные времена люди все равно где-то обедают и ужинают, и сетевые рестораны с их низкими ценами и привычным меню доказали свою жизнеспособность и в годы Великой депрессии.
А второй трагической новостью стал приговор врачей, обнаруживших у Джона Уилларда Марриотта рак лимфатических узлов. Ему давали от полугода до года жизни, однако у бывшего миссионера и начинающего бизнесмена были другие планы. Сам он считал, что справился с неизлечимой болезнью с помощью индейской «народной медицины», знакомой еще по детским годам в Юте, а также благодаря небесному заступничеству, о котором денно и нощно молились пастыри его общины. Как бы то ни было, Марриотт на целых полвека пережил срок, отпущенный ему врачами.
И не просто прожил эти полвека, а еще и обогатил мир корпоративной Америки несколькими удачными изобретениями.
Ланч-бизнес
Все три новшества имели большой резонанс в Америке, что способствовало избранию их автора президентом Национальной ресторанной ассоциации в 1948 году. Через пять лет компания Hot Shoppe стала публичной, и первая эмиссия акций по $10,25 разлетелась за два часа после начала продаж. А еще спустя 11 лет компания сменила название на Marriott-Hot Shoppes, Inc., и в том же году президентский пост занял 32-летний Джон Уиллард Марриотт-младший, которого все также по традиции зовут просто Биллом. И наконец, в 1967 году в названии корпорации осталась только семейная фамилия.
После этого Marriott Corporation покупала, покупала и покупала. Отдельные рестораны и целые сети предприятий общепита – популярные в Америке «семейные рестораны» сети Big Boy, фастфудные Roy Rogers и Gino’s, «аэропортные» системы Host International… К середине 1980-х ресторанная сеть Marriott уступала по количеству точек только McDonald’s, но, в отличие от последней, предоставляла своим клиентам широкий ассортимент заведений – от фастфуда до настоящих ресторанов. А что касается ресторанного бизнеса в целом (включая организацию системы авиапитания и корпоративного питания), то к 1986 году Marriott стала безусловным лидером этой отрасли не только в Америке, но и в мире.
Но, как оказалось, главный успех ждал Marriott на другом направлении – в гостиничном бизнесе. Первый мотель компания приобрела еще в 1957-м – это был Twin Bridges Marriott Motor Hotel в столичном пригороде Арлингтоне. А за последующие полвека счет отелям с фирменной фамилией Marriott пошел на тысячи. Мотели и пятизвездочные дворцы, курорты-таймшеры и «исторические» постоялые дворы, сдаваемые внаем апартаменты, бизнес-центры с отелем «в одном флаконе» и комфортабельные дома для престарелых… Все это со временем превратилось в одну из самых разветвленных гостиничных сетей в мире, которая управляется по единым корпоративным законам, сформулированным еще отцом-основателем.
Уходя, оставьте свет
Последнее сказано не для красного словца. Джон Уиллард Марриотт был фанатичным приверженцем «культурного бизнеса», видя в корпоративной культуре залог успеха. «Культура, – писал он, – это нитки и клей, с помощью которых мы соединяем наше прошлое, настоящее и будущее».
Да и идее «социальной ответственности бизнеса» основатель гостиничной империи также следовал всю жизнь. Он верно служил, помогая деньгами, своей мормонской церкви, центрам образования и стране в целом. Марриотт был главным финансовым спонсором строительства величественного мормонского храма в Вашингтоне. В 1968 году он дал $1 млн на создание Марриоттовской библиотеки в alma mater – Университете штата Юта в Солт-Лейк-Сити. А спустя четыре года еще миллион – на строительство оздоровительного центра в другом университете. Возглавлял два инаугурационных комитета на президентских выборах. И по просьбе президента Никсона организовал в 1970 году общенациональный День славы Америки.
Сегодня Marriott – одна из самых разветвленных гостиничных сетей в мире, которая управляется по единым корпоративным законам, сформулированным еще отцом-основателемГостиничный магнат умер от сердечного приступа 13 августа 1985 года в своем загородном доме в штате Нью-Гэмпшир. Незадолго до кончины Джон Уиллард Марриотт поделился с журналистами тем, что составляло его личную жизненную философию: «Человек должен всегда оставаться созидателем, и все, что он делает в жизни, должно носить характер созидания. Он должен принимать участие во всем, что двигает вперед наш замечательный мир. Он должен заставить считаться с собой. Он должен прожить жизнь так, чтобы ее каждый день, до самого конца, был прожит не зря, – и оставить после себя свет».
После смерти отца-основателя компания под управлением Джона Уилларда Марриотта-младшего затеяла «капитальный ремонт» своего обширного хозяйства. Иначе говоря – реструктуризацию. Было решено избавиться от всего ресторанного сегмента и сосредоточить усилия на гостиничном и контрактном бизнесе. С этой целью в 1992 году корпорация объявила о разделе на две самостоятельные компании – Marriott International и Host Marriott Corporation.
Первая является всемирным оператором и франчайзером отелей и сопутствующего бизнеса в средней и высшей (категории люкс) ценовых категориях на территории США и 67 стран мира. При этом 65% занимают отели в традиционном понимании, 11% – отели с частичным сервисом (апартаменты), 5% – заведения, рассчитанные на длительное пребывание (например, курортные поселки для престарелых), 15% – объекты таймшера. Оставшиеся 4% деловых операций с гостиничным бизнесом впрямую не связаны – это производство синтетического топлива на основе угля.
Среди главных брендов, принадлежащих корпорации Marriott, – легендарные эксклюзивные отели Ritz-Carlton, а также сети отелей высшей и средней ценовых категорий – Renaissance Hotels & Resorts, Marriott Hotels & Resorts и Courtyard by Marriott. В последние годы к ним прибавилось еще два «супербренда» – JW Marriott Hotels и Bvlgari Hotels and Resorts.
В гостиничную империю также входят: заведения сети Residence Inn by Marriott (рассчитанные на длительное пребывание); отели экономкласса Fairfield Inn by Marriott; апартаменты SpringHill Suites; комплексы для проведения съездов и конференций Marriott Conference Centers; таймшерные клубы Marriott Vacation Club International (MVCI) и Horizons by Marriott Vacation Club. И еще 23 собственных гольф-клуба за пределами США.
В канун нового века и тысячелетия число отелей под маркой Marriott достигло рекордных двух тысяч, а сама корпорация вошла в список 500 крупнейших компаний мира по версии журнала Fortune, возглавив в нем сектор гостиничного бизнеса. В общем, дело «во имя отца и сына» живет и процветает – сегодня в их «доме» принимают сотни миллионов гостей ежегодно.
Get Social with AzQuotes
Follow AzQuotes on Facebook, Twitter and Google+. Every day we present the best quotes! Improve yourself, find your inspiration, share with friends
Диверсификация
Марриотт-старший в свое время проводил предельно консервативную политику. Несмотря на зарождавшуюся моду на франчайзинг, он опасался такого рода партнерских взаимоотношений, опасаясь, что нерадивые компаньоны скомпрометируют бренд. Был он и противником кредитов, полагаясь лишь на собственный кошелек. Даже перед самым началом Великой депрессии, когда кредиты выдавали каждому встречному-поперечному под честное слово и смехотворные доли процента, он не взял у банкиров ни единого цента, повторяя поговорку про бесплатный сыр.
Сыну удалось переломить упрямство отца. Джон Уиллард Марриотт начал заключать франчайзинговые договоры, а в 1973 году приступил к реализации эффективной схемы, позволившей ускорить развитие гостиничного бизнеса и очистить его от непрофильных капиталовложений. Суть такова: Marriott Corporation берет кредит, строит отель, продает его инвестору и возвращает кредит, а затем заключает долгосрочный договор на управление этим отелем. Уже имевшиеся в сети отели распродавались – на тех же условиях. Через 10 лет Билл Марриотт начал потихоньку сворачивать ресторанный бизнес как автономную ветвь Marriott Corporation, поскольку по динамичности и доходам этот бизнес существенно уступал гостиничному делу. Рестораны при отелях, естественно, были сохранены.
К середине 1980-х годов корпорация объединяла более 10 громких брендов. Среди них были эксклюзивные отели Ritz-Carlton, сети отелей высшей и средней ценовых категорий Renaissance Hotels & Resorts, Marriott Hotels & Resorts и Courtyard by Marriott, рассчитанные на длительное пребывание отели сети Residence Inn by Marriott, отели экономкласса Fairfield Inn by Marriott, апартаменты сети SpringHill Suites, Marriott Conference Centers, таймшерные Marriott Vacation Club International и Horizons by Marriott Vacation Club. При этом бренды отличались такой независимостью, что зачастую конкурировали между собой. В начале 1990-х эта структурная неполадка была устранена введением должности бренд-менеджера. Результат – дополнительная прибыль на сумму свыше $200 млн.
Процесс диверсификации увенчался в 1993 году логичным решением: Marriott Corporation была разделена на две компании. Host Marriott, доставшаяся младшему брату Билла, Ричарду, объединила все нераспроданные отели сети. А Marriott International, СЕО которой стал сам Билл, сохранила за собой функции управляющей компании, отринув заботы о недвижимости.
Структурная реформа оказалась на редкость эффективной. С 1994 года экономические показатели Marriott International росли в арифметической прогрессии: доходы ежегодно увеличивались на $1 млрд. А сеть к началу нового века расширилась вдвое – с 1000 до 2000. Сейчас этот показатель достиг 3100. Половина отелей управляется непосредственно компанией, половина действует на франчайзинговой основе. В компании по всему миру работают 150 тыс. сотрудников. 20% акций Marriott International (компания стала публичной еще в 1953 году) контролируется семейством Марриотт.
В позапрошлом году Билл Марриотт отпраздновал свое 75-летие. Он вполне бодр, активно трудится – даже персональный блог ведет в Интернете. Но, понятно, вопрос о преемнике обсуждается. Кандидат номер один – старший сын, Джон Уиллард Марриотт III. В 15 лет он мыл посуду на кухне. Затем совмещал учебу в университете с управлением рестораном. Получив диплом МВА, поработал в помощниках у отца, после чего возглавил одно из региональных отделений. В 2002 году его включили в состав совета директоров, а год спустя Джон получил пост исполнительного вице-президента по продажам и маркетингу.
По мнению экспертов, у Марриотта III лишь два недостатка. Во-первых, стеснителен, не любит публичности. Во-вторых, как оратор он далеко не Демосфен. Но ведь и отец его такой же. Что не мешает ему вот уже более полувека вести семейный бизнес от победы к победе.
Коронавирус косит отели
Константин Горяинов, вице-президент по операционной деятельности в России и странах СНГ Interstate Hotels & Resorts (управляет отелями под брендом Марриотт):
«Нынешнюю ситуацию невозможно сравнить ни с каким предыдущим кризисом, в России или в мире. Ущерб индустрии нанесен колоссальный, мировой туризм фактически приостановлен, а в некоторых регионах и полностью встал.
В Москве средняя загрузка отелей сейчас составляет около 25–40%, у кого-то больше, у кого-то меньше. Это заметно ниже среднего показателя загрузки за аналогичный период в последние годы, который в дни особо важных мероприятий (например, в дни туристической конференции MITT, в этом году она должна была проводиться 17–19 марта) мог доходить до 100%. Тем не менее это еще не ноль. Но, конечно, всем гостиничным компаниям необходимо сокращать расходы. На глобальном уровне бренды договорились ослабить стандарты – там, где это не касается мер по обеспечению безопасности и защите здоровья гостей и персонала. Значительная часть функционала отеля обычно отдана на аутсорс – эти расходы сокращаются первыми. Также гостиницы рассматривают возможность отправлять персонал в отпуск.
Главный вопрос для всей индустрии – неопределенность сроков кризиса, никто не знает точно, когда закончится пандемия и индустрия начнет возвращаться к прежнему порядку. Потери отельеров будут огромны, и им понадобится государственная поддержка. Для этого необходимо освобождение предприятий от уплаты всех налогов – до 120 дней с даты отмены ограничений, установленных из-за коронавируса. Также возможно ввести мораторий на взимание арендной платы и оплаты коммунальных услуг и рефинансировать займы с помощью государственных гарантий, обеспечив отелям кредитные каникулы до конца 2020 г. Сейчас правительство готовит проект антикризисного плана, в котором будут указаны меры поддержки бизнеса. Мы все ждем этого решения».
День для открытия был выбран удачнее некуда. Вся Америка следила, как летчик Чарльз Линдберг начинает свой исторический перелет Атлантики в одиночку. А делать это лучше в компании, попивая, например, газировку.
Затем ассортимент расширился до горячих блюд, а забегаловку переименовали в Hot Shoppes. В 1932 г. у Марриотта-старшего было семь баров, он начал экспансию за пределы Вашингтона, у него родился сын Билл. А через год врачи диагностировали у отца болезнь лимфатической системы и отвели два года жизни максимум. Полгода он рыбачил, охотился и скакал на лошадях. Потом снова взялся за развитие бизнеса – и прожил еще добрых полвека.
Год назад Билл Марриотт вспоминал в своем блоге: «На этой неделе мне исполнилось 87 лет, и я должен сказать, что чувствую себя прекрасно. Я провел день, как всегда, со своей семьей в Camelback Inn в Аризоне. Мы ездим туда больше 50 лет. Сейчас у меня 21 правнук, в возрасте от двух недель до 12 лет. 18 из них смогли приехать. Я стараюсь ходить по беговой дорожке пять дней в неделю. Но я ем все неправильно – слишком много говядины и слишком много десертов. Я не могу с этим ничего поделать. Я вырос в Hot Shoppes, ресторанном бизнесе моей семьи. Я ел бургеры с сыром и пил шоколадные коктейли практически каждый день. От этого трудно отказаться».
В свое время Джон Марриотт обратил внимание, что в Hot Shoppes рядом с аэропортом Гувера в Вашингтоне часто заказывали сэндвичи и кофе с собой. Как выяснилось, это пассажиры брали перекус в полет. Ему пришла в голову отличная идея продавать то же самое на борту – и вскоре его фирма была первой, поставляющей авиакомпаниям бортовое питание.
Marriott International Inc.
Гостиничный оператор
Акционеры (данные компании на 31 января 2019 г.): члены семьи Марриотт (16,43%), институциональные инвесторы – Capital Research Global Investors (6,08%), The Vanguard Group (5,86%), BlackRock (5,06%).
Капитализация – $17,2 млрд.
Финансовые показатели (2019 г.):
выручка – $20,97 млрд,
чистая прибыль – $1,3 млрд.
По данным компании на 31 декабря 2019 г., управляет 7349 отелями с общим фондом 1,4 млн номеров.
Следующая цитата
На прошлой неделе сеть Marriott объявила о закрытии нескольких отелей. Десятки тысяч сотрудников будут отправлены в неоплачиваемые отпуска. Единственное, что им оплатят, – медицинскую страховку. Да и то не за счет корпорации, а за счет владельцев отелей: за редким исключением все гостиницы Marriott либо работают по франшизе, либо компания управляет ими за процент от выручки.
Председатель совета директоров Marriott, 87-летний Билл Марриотт не в первый раз сталкивается с коллапсом туристической отрасли. После 11 сентября 2001 г. большинство игроков турбизнеса ждали долгого спада и принялись резать маркетинговые бюджеты. Марриотт с помощью Ассоциации туриндустрии США убедил их сделать наоборот – начать активную рекламную кампанию путешествий. Сам Marriott призывал американцев поехать всей семьей на выходные пожить в отеле – и это сработало, трафик вырос.
Бизнес-империю Marriott создал почти век назад Джон Уиллард Марриотт. Сына стали звать Биллом, но на самом деле они с отцом полные тезки. Именно Марриотт-младший развивал гостиничное направление и сделал его главным в холдинге.
Книга Мормона в тумбочке
«Мой отец был крутым крепким парнем, – вспоминал Билл Марриотт. – Он плохо относился к похвалам. Его отец никогда не говорил, что он хорошо работает, и сам он никогда не говорил об этом нам. Он был чрезвычайно жестким, чрезвычайно требовательным». Но когда Джон Марриотт поручил сыну возглавить компанию, он положил ему в ящик рабочего стола письмо. В нем писал, что гордится им, и тотчас давал ему 15 наставлений, как жить и работать. Да еще после смерти отца Билл прочел его дневник и нашел скупые похвалы в свой адрес.
Билл Марриотт стал таким же строгим отцом. «У родителей была философия, что мы тратим деньги только на образование и путешествия, – вспоминала его дочь. – Мы обходились без шикарных машин и гигантского дома». Единственное исключение: каждый отпрыск в 16 лет получил скромный автомобиль. Да и то Марриотт периодически сомневался, не слишком ли это роскошный подарок.
Суровость Джона Марриотта вполне понятна. Он рос на ферме, с детства помогал старшим, а в 14 лет он в одиночку отправился на товарном поезде в Омаху – сопровождать стадо овец на продажу. Отец работал по 18 часов в день и любил говорить: «Никто не продвинется далеко в этой жизни, трудясь по 40 часов в неделю».
Род Марриоттов – глубоко верующие мормоны. Отец до конца жизни отдавал 10% своего дохода Церкви Иисуса Христа святых последних дней и был главным спонсором строительства величественного мормонского храма в Вашингтоне. Биллу Марриотту в 1975 г. предложили стать пастором (у мормонов – епископом) своего прихода. К тому времени он руководил многомиллионным бизнесом и день его был расписан по минутам. Даже его отец дал слабину и попросил церковное руководство отозвать предложение. Но Марриотт-младший оказался непреклонен и два года председательствовал в воскресных богослужениях, заключал браки, проводил похороны, посещал паству, вернув в церковь несколько человек, многие годы ее не посещавших. «Зато я стал куда лучше понимать своих работников с небольшой заработной платой – какую жизнь они ведут, какие проблемы у них возникают», – вспоминал Марриотт. Приходил он с семьей на церковные мероприятия первым, помогал расставлять стулья, а уходили они последними, приняв участие в уборке помещения. Неудивительно, что в тумбочках в отелях Marriott можно найти и Библию, и «Книгу Мормона».
Бизнес поднимается в воздух
Когда семья отправила Джона Марриотта учиться в Университет Юты, он встретил там будущую жену и решил не возвращаться на ферму, а заняться собственным бизнесом. 20 мая 1927 г. они с женой и приятелем открыли в Вашингтоне безалкогольный бар, где можно было выпить рутбир – традиционную газировку вроде кваса, которую настаивают на корнях и листьях местного кустарника сассафрас. Фактически это была небольшая комната, стойка с краном и девять барных стульев. Назвали его A&W Root Beer, так что сеть отелей вполне могла бы носить имя A&W.
Борьба поколений
Первый отель семьи – Key Bridge Marriott был открыт только в 1957 г. в Вирджинии. К тому времени Билл Марриотт окончил Университет Юты по специальности «банковское дело и финансы». С детства он подрабатывал в семейном бизнесе, начав с мытья полов. Новая гостиница его заинтересовала, и он уговорил отца отдать ее ему в управление. «Ты же не умеешь!» – возразил отец. «Да никто из нас не умеет», – парировал сын и получил место, тем более что у отца хватало забот с ресторанами.
Поначалу стратегия Marriott заключалась в том, чтобы строиться в пригородах рядом с аэропортами и городами, где традиционно проходили какие-нибудь крупные съезды – например, сторонников республиканской партии. В 1964 г. отец назначил 32-летнего Билла председателем совета директоров сети. В 1969 г. тот открыл первый отель за рубежом, в мексиканском Акапулько – тогда крайне популярном среди американских туристов месте. Туда летала авиакомпания Braniff International Airways, которой Марриотты предоставляли кейтеринговые услуги. Ее президент был другом семьи, он-то и подсказал идею.
В 1972 г. Марриотт-младший стал гендиректором сети отелей – эту должность он будет занимать 40 лет. В 1973 г., уловив новый тренд, он отвел в своих отелях в Вашингтоне по целому этажу для некурящих клиентов. В 1981 г. появился 100-й отель сети. Бизнес компании развивался семимильными шагами, открывались новые отели, шла экспансия в новые категории. Взяв в партнеры компанию Sun Line, Билл Марриотт вышел на рынок морских круизов. В 1983 г. началось освоение сегмента демократичных отелей Courtyard by Marriott. В 1987 г. куплена сеть отелей длительного пребывания Residence Inn. В 1988 г. открыт 500-й отель холдинга.
Постепенно менялась концепция бизнеса. В 1970 г. появился первый франчайзинговый отель. Но отцу-основателю не нравилась эта идея, поэтому долгое время франшизы заключались редко, партнерские отели выглядели иначе, чем «родные», и даже название у них было чуть другое – Marriott Inns.
В 1973 г. был подписан первый договор на управление чужой гостиницей. «Зачем ждать, пока другие построят отель и позовут нас управлять им? – убеждал отца Билл Марриотт. – Можно построить их самим, продать и заключить долгосрочный контракт на управление. Зачем ждать приглашения на танец, если можно построить танцзал и самому нанять оркестр?» Начиная с 1978 г., компания стала строить и продавать отели по этой схеме.
Новый курс
Тем временем Марриотт-сын, окончив школу, поступил в университет штата Юта в Солт-Лейк-Сити, который в свое время окончил и его отец. Из университета вышел бакалавром экономики. И, после службы в ВМС, впрягся в семейный бизнес в качестве вице-президента и члена совета.
Около года ушло на вхождение в курс дел под чутким, но отнюдь не тепличным присмотром отца. После чего на семейном совете сын при поддержке матери внес предложение, которое отца поначалу рассердило. Билл предложил расширить бизнес за счет гостиниц. Две недели Марриотт-старший взвешивал все за и против и наконец-то решился открыть отель в Арлинтоне, штат Вирджиния. Отель получил пышное название Twin Bridges Marriott Motor Hotel. Сейчас тут музей корпорации Marriott.
Отец понял, что пора на покой, и передал бразды правления 32-летнему сыну. Передача власти была обставлена отцом с театральностью, граничащей с ритуальностью. Сыну через посыльного, одетого по моде начала ХХ века, был доставлен пакет с сургучными печатями. В пакете находились многостраничные наставления, выдержанные в мормонском духе (Марриотт-старший был убежденным мормоном). Например: «Горячо молись перед тем, как начнешь решать какую-либо серьезную проблему». Или: «Будь осторожен со своими привычками – плохие привычки тебя погубят здесь и лишат душу спасения на том свете».
В 1967 году компания была переименована в Marriott Corporation. Продолжая укреплять ресторанный бизнес, Джон Уиллард Марриотт приобретал все новые и новые сети общепита. Причем в отличие от своего главного конкурента, McDonald’s, Марриотт не ограничивался фастфудовскими точками. На балансе корпорации были еще и сети семейных ресторанов Big Boy, и аэропортовские системы Host International, и корпоративные сети, и рестораны категории люкс. Уступая McDonald’s в количестве фастфудовских точек, Marriott тем не менее в середине 1980-х годов лидировал в американском ресторанном бизнесе.
Но гостиничный бизнес корпорации стремительно догонял ресторанный. Скупая отели, Билл Марриотт также придерживался стратегии максимального охвата рынка. Он открывал и дешевые мотели, и роскошные пятизвездочные отели, и бизнес-центры… По мере роста гостиничной сети совершенствовалась система бронирования номеров. В середине 1970-х годов стало возможно, подняв телефонную трубку в любом уголке земного шара, зарезервировать место в отеле, расположенном не только на другом материке, но и в другом полушарии. После появления Интернета эта процедура еще упростилась.
Клиент не просто всегда прав, он заслуживает строго индивидуального подхода на самом высшем профессиональном уровне.
Жизнь без покоя
«В 1989 г. я перенес сердечный приступ. И не один, а целых три в течение нескольких недель. Но я не снизил темпа. Продолжал двигаться слишком быстро. Я был классическим трудоголиком, – вспоминал недавно Марриотт в своем блоге. – После третьего сердечного приступа я пришел к выводу, что если сердечно-сосудистые недуги не убьют меня, то это сделает моя супруга, если я не изменю образ жизни. Я согласился на все, что потребовал врач: на диету, физические упражнения, на то, чтобы меньше путешествовать, даже на созерцание сельских пейзажей Нью-Гэмпшира, когда мне необходимо успокоиться после стрессовых моментов. Труднее всего было изменить свое отношение к жизни. Я по натуре очень беспокойный человек. »
Жизнь не давала ему передышки. Середина 1980-х стала для американских отельеров золотым временем, которое окончилось крахом. Отелей оказалось построено слишком много, цены на проживание падали, новые гостиницы Marriott не находили покупателей. 18 сентября 1990 г. вторая по величине гостиничная компания США Prime Motor Inns объявила о банкротстве. «Мы делали то же самое, что и они. Мы были очень активны, как и они, – вспоминал недавно Марриотт в своем блоге. – Все говорили: «Marriott будет следующей». Новость застала его в Гонконге. Он лежал на диване, страдая из-за джет-лага. Дочь начала что-то говорить о бизнесе – и вдруг он заплакал. Это был единственный раз, когда дочь, уже будучи взрослой, видела отца в слезах. «Я не знаю, что делать, – признался он. – Я очень разочаровал своего отца. Я теряю компанию. Он сейчас смотрит на меня [c небес], а я его подвел». До этого она видела его плачущим только в детстве, когда выяснилось, что сын Стивен часто переспрашивает: «Что ты сказал?» не из-за рассеянности, а потому что теряет слух и зрение из-за болезни.
Чтобы выжить, на переломе десятилетий компания разработала антикризисный план, который был так необычен, что акционеры поначалу приняли его в штыки. Бизнес-модель была полностью изменена. Бизнес разбит на две части. Почти все активы, кроме гостиничных, были проданы или выделены в компанию Host Marriott Corporation, которой досталась львиная часть долговой нагрузки. А Marriott International стала чисто гостиничной компанией, причем за редким исключением она не владела, а только управляла отелями, получая долю выручки.
Это позволило Marriott и дальше скупать отели. Например, в 1995 г. Ritz-Carlton Hotel. Во всех них вводятся строгие стандарты, чтобы добиться одинакового сервиса по всему миру. Forbes писал: «В Marriott существуют пошаговые инструкции фактически на все случаи жизни. Нужно сменить постельное белье? Шаг первый. И так далее, пока идеально застеленная кровать не будет готова вновь принять клиента. Насчет уборки номера в Marriott существует 66 отдельных шагов, которые исполняются за 20 минут».
В 2015 г. Марриотт провел сделку, в результате которой Marriott стала самой большой гостиничной сетью в мире по количеству номеров: произошло слияние Marriott International и Starwood Hotels & Resorts. Marriott выплатила акционерам Starwood почти $12,2 млрд, из которых $11,9 млрд – собственными акциями и $340 млн – деньгами. Совокупный портфель объединенной компании составил тогда 5500 отелей под управлением (или по франшизе) с общим фондом 1,1 млн номеров.
Многие вещи Марриотт без колебаний скопировал у конкурентов. «[Пионер] – это определение подходит парню, у которого все лицо в грязи, а из спины торчит стрела, – улыбается он. – Даже если мы до чего-то не додумались сами, а оно работает, то мы спокойно скопируем это и сделаем лучше. Не вижу в этом ничего зазорного».
Ежегодно отели проверяет инспектор под видом гостя, который оценивает все сервисы как простой клиент, а потом раскрывает инкогнито и делает то же самое как официальный контролер. По итогам выставляются баллы, и если тест провален, хозяина гостиницы ждет нелегкий разговор. Компания может себе позволить жестко общаться с владельцами отелей, может позволить себе завышенную по сравнению с конкурентами стоимость франшизы или управления, пишет Forbes, – по выручке в пересчете на номер отеля Marriott в лидерах отрасли.
Дорогие гости
«Хорошая еда и хороший сервис за соответствующую цену», – так сформулировал Билл концепцию своего бизнеса. И в деталях разработал корпоративную культуру, изложив ее в соответствующих документах. Наибольшее внимание, естественно, уделяется обслуживанию клиентов. Тут 5 фундаментальных законов.
- Клиент всегда прав.
- Менеджеры должны действовать по принципу «разобраться во всем и принять единственно верное решение на месте».
- Внимание к мельчайшим деталям.
- Открытость ко всем инновациям и креативным решениям в деле обслуживания клиентов.
- Гордость от осознания того, что клиенты Marriott всегда могут рассчитывать на уникальное сочетание качества обслуживания, профессионализма, индивидуального подхода и искреннего уважения.
Индивидуальный подход к клиенту – не пустой звук и не рекламный слоган, а вполне конкретная система дифференциации клиентов. Клиенты, проведшие в отелях сети от 10 до 49 ночей в течение года или организовавшие в них 2–4 корпоративных мероприятия, получают «серебряный» статус. «Золотые» – те, у кого эти показатели составляют соответственно 50–74 и 5–6. Ну, а больше – это уже «платиновые».
В зависимости от статуса клиент получает те или иные скидки и преференции в отношении экскурсионного обслуживания, морских круизов, отдыха на гольф- и лыжных курортах, аренды автомобилей, приобретения товаров в бутиках отелей и в крупных торговых центрах.
Но в самых фешенебельных отелях скидки не действуют. Билл Марриотт совершенно справедливо счел их бессмысленными для сильных мира сего, властей предержащих, останавливающихся в такого рода местах. К тому же VIP-персоны общемирового значения расцениваются не столько как источник доходов, сколько как мощный рекламный инструмент для дальнейшего укрепления бренда.
Например, в декабре 1987 года Михаил Горбачев во время своего визита в США остановился в одном из отелей Marriott. В другом отеле, чуть попроще, был устроен пресс-штаб для 6 тысяч журналистов, освещавших встречу Горбачева и Рейгана.
Секрет лифта
В 2012 г. Марриотт сделал важный шаг: «Я не думаю, что кто-либо должен быть генеральным директором крупного бизнеса в [моем] возрасте». Он до сих остается исполнительным председателем и в курсе всех подробностей бизнеса и лично проверяет, как обстоят дела на местах, – так же как до последнего дня его отец. Всю жизнь он ездил по отелям – по своим с инспекцией и по чужим, чтобы посмотреть, что и как там устроено. Раньше нормой для него было около 200 отелей в год. Рекорд – 325. Правда, в последнее время он сдал и успевает объездить меньше сотни отелей. «Туризм – моя страсть, а не обязанность», – говорит он.
Его жена часто раздражалась, когда свекор приходил в гости: у него была привычка водить пальцем по мебели, подоконникам, полкам, проверяя, нет ли пыли. Сын пошел в него. «Как и папа, я ищу чистоту. Один из моих любимых тестов – оценка чистоты канавок лифта вдоль порога лифта. Это может показаться немного сумасшедшим, но для меня это демонстрирует внимание к деталям. Лифты – одно из самых посещаемых мест в отеле, поэтому сотрудники должны уделять им особое внимание, – говорит он. – Если я вижу в лифте улыбающиеся лица и хорошо вымытые поверхности, я знаю, что в остальной части отеля, скорее всего, все в порядке».
Семья всегда была его приоритетом. «Как и мой отец, я делал все, чтобы обязательно быть дома к ужину. В течение всей своей карьеры я приезжал в офис в 8.00 утра и возвращался домой к ужину точно в 6.15 вечера!» – хвастается он. Многие ожидали, что пост гендиректора он передаст одному из отпрысков. Но 55-летняя на тот момент Дебби работала в сети не так давно, 20 лет была домохозяйкой, а потом возглавила направление недвижимости. Старший сын, 53-летний Стивен, работал в компании, но болезнь лишила его большей части зрения и слуха (через год он скончался). 51-летний Джон управлял инвестициями семьи в недвижимость и занимался собственным бизнесом – медицинской компании. А 39-летнего Дэвида, отвечавшего за управление 1200 отелями, Марриотт посчитал слишком юным и неопытным.
В итоге гендиректор сети сейчас человек со стороны – Арне Соренсон. Он когда-то работал с Марриоттом как партнер юридической фирмы, помогающей ему вести судебные дела. Через пять лет знакомства Марриотт попытался переманить его к себе, Соренсон выдвинул условие: он не будет работать юристом, надоело. Карьеру в Marriott Соренсон начал во главе департамента M&A и работает в компании более 30 лет.
Это как раз то, что Марриотт считает конкурентным преимуществом своей сети. «Позаботьтесь о сотрудниках – а они уже позаботятся о клиентах», – говаривал его отец. Марриотт добавляет: «Люди приходят на работу к нам и остаются с нами. Обычно управляющий – это человек, который с нами уже 25 лет, половина из них работала у нас с молодости. 90% того, что мы делаем, – это обслуживание клиентов. Если к ним относятся с уважением, это оставляет неизгладимое впечатление. Одна из вещей, которые вы снова и снова разъясняете людям – Marriott существует и преуспевает благодаря работе своих сотрудников, многие из которых трудятся в компании долгие годы».
Внимательное отношение к гостям останется вечной ценностью, уверен он. А вот остальное в его бизнесе стремительно меняется. «Молодым людям сегодня не нравятся такие номера, которые нравились мне, – жалуется он. – Они любят паркетные полы, очень маленький письменный стол. У нас было два стола [в номере]. Теперь миллениалы завели ноутбуки и им не нужно все это рабочее пространство. Они хотят большой телевизор. Им не нужны шкафы, так как они приезжают ненадолго и редко распаковывают и развешивают одежду. Они хотят быстрый интернет и большие подушку и матрас».
Следующая цитата
- Born: September 17, 1900
- Died: August 13, 1985
- Occupation: Businessman
- Cite this Page: Citation
Читайте также: