Александр фридман цитаты для руководителей
Обновлено: 06.11.2024
Производительность труда сотрудников должна зависеть в первую очередь от качества вашего управления, а вовсе не от совокупного желания персонала приносить пользу компании.
+25 autoreg977207343Производительность труда сотрудников должна зависеть в первую очередь от качества вашего управления, а вовсе не от совокупного желания персонала приносить пользу компании.
Я позволил себе несколько применить рассуждения великого флорентийца относительно личности успешного правителя к современному менеджменту. • Руководителю нет необходимости быть хорошим человеком, но следует уметь представлять себя таковым. Обладать всеми возможными добродетелями, да еще и пытаться неуклонно следовать им, для руководителя очень опасно, тогда как выглядеть обладающим ими – полезно. • Надо уметь являться в глазах людей чутким, верным слову, благожелательным, искренним, высокоморальным. Можно и быть таковым в самом деле, но внутренне надо сохранить готовность проявить и прямо противоположные качества, если это окажется необходимо для успеха дела. • Следует понимать, что руководитель, особенно новый, не может исполнять все то, что люди от него ожидают и сочли бы, несомненно, хорошим. Поэтому в душе он всегда должен быть готов к тому, чтобы переменить направление, если события примут другой оборот или в другую сторону задует ветер фортуны. То есть по возможности не удаляться от пути добра, но при необходимости не чураться и того, что подчиненные воспримут как зло, тогда как действия эти принесут пользу структуре. • Люди большей частью судят по виду, так как увидеть дано всем, а понять истинную суть – немногим. Каждый знает, каков ты с виду, немногим известно, каков ты на самом деле, и эти последние не захотят и не посмеют оспорить мнение большинства. • Мнение о действиях всех людей, а особенно руководителей, заключают по результату, поэтому пусть руководитель укрепляет власть и добивается успехов. Какие бы средства для этого ни употребить, их всегда сочтут достойными и одобрят, ибо люди всегда прельщаются видимостью и успехом.
+19 fb_1670159169694405Я позволил себе несколько применить рассуждения великого флорентийца относительно личности успешного правителя к современному менеджменту. • Руководителю нет необходимости быть хорошим человеком, но следует уметь представлять себя таковым. Обладать всеми возможными добродетелями, да еще и пытаться неуклонно следовать им, для руководителя очень опасно, тогда как выглядеть обладающим ими – полезно. • Надо уметь являться в глазах людей чутким, верным слову, благожелательным, искренним, высокоморальным. Можно и быть таковым в самом деле, но внутренне надо сохранить готовность проявить и прямо противоположные качества, если это окажется необходимо для успеха дела. • Следует понимать, что руководитель, особенно новый, не может исполнять все то, что люди от него ожидают и сочли бы, несомненно, хорошим. Поэтому в душе он всегда должен быть готов к тому, чтобы переменить направление, если события примут другой оборот или в другую сторону задует ветер фортуны. То есть по возможности не удаляться от пути добра, но при необходимости не чураться и того, что подчиненные воспримут как зло, тогда как действия эти принесут пользу структуре. • Люди большей частью судят по виду, так как увидеть дано всем, а понять истинную суть – немногим. Каждый знает, каков ты с виду, немногим известно, каков ты на самом деле, и эти последние не захотят и не посмеют оспорить мнение большинства. • Мнение о действиях всех людей, а особенно руководителей, заключают по результату, поэтому пусть руководитель укрепляет власть и добивается успехов. Какие бы средства для этого ни употребить, их всегда сочтут достойными и одобрят, ибо люди всегда прельщаются видимостью и успехом.
Следующая цитата
У меня не было времени», «Мне не хватило времени», «У меня было много работы» и тому подобные руководителю следует воспринимать следующим образом: «Мои обязательства перед вами я счел недостаточно значимыми» или «Вашему поручению я присвоил низкий приоритет»
экспаты придумали поговорку: что такое результат по-русски? Это отсутствие результата плюс интересный рассказ
Для этого я рекомендую использовать функцию Add new tag group.
Сам я иногда использую такой порядок сортировки своих дел: Шаг 1: Важно – не важно. Шаг 2: Срочно – не срочно. Шаг 3: Делаю сам – делегирую. Шаг 4: То, что делегирую: нужна подготовка – не нужна подготовка. Шаг 5: То, что делегирую: кому и когда.
Если, как я уже рекомендовал ранее, мы создадим в нашей генеральной карте группу значков для расстановки приоритетов согласно матрице Эйзенхауэра, то сможем с помощью функции «Фильтр» (мы обсуждали ее в главе о процедуре «Обустройство кабинета») увидеть только дела, имеющие тот или иной приоритет. Это обеспечит более объективную оценку ситуации.
Кроме того, есть вопросы, которые можно решить, как писал Стивен Кови, только «в режиме фермы» – планово и последовательно. Смысл этой метафоры в том, что урожай не вырастишь за ночь, сколько усилий ни прикладывай
Любая структура тем эффективнее, чем большее число вопросов решается в ней на максимально низком уровне иерархии. Сотрудники обязаны решать все те вопросы, которые находятся на их уровне
Поэтому я считаю, что нужно отказываться от повсеместной практики окончательного утверждения сроков выполнения прямо в момент делегирования. Вместо этого намного эффективнее использовать описанный выше алгоритм: делегирование – анализ задания – обратная связь – утверждение сроков и других параметров
Как должен поступить подчиненный? Принять срок как один из элементов задания и оговорить срок анализа возможностей его выполнения с подачей обратной связи. В процессе анализа он должен оценить саму возможность выполнения задачи в
Следующая цитата
На что больше похожа . структура — на курятник или на муравейник? Разница очевидна. В курятнике вопросы решаются благодаря истошному кукареканью, суете, хлопанью крыльев, летящим по воздуху перьям, беспорядочным перелетам с насеста на насест и громкому кудахтанью. В муравейнике каждый понимает свой функционал и приоритетные на данный момент времени задачи, а во главу угла поставлена не скорость, а организованность. Правда, в курятнике, на первый взгляд, интереснее.
Правда, бывает еще и «лежбище морских котиков»
+35 askazakov_LiveLibНа что больше похожа . структура — на курятник или на муравейник? Разница очевидна. В курятнике вопросы решаются благодаря истошному кукареканью, суете, хлопанью крыльев, летящим по воздуху перьям, беспорядочным перелетам с насеста на насест и громкому кудахтанью. В муравейнике каждый понимает свой функционал и приоритетные на данный момент времени задачи, а во главу угла поставлена не скорость, а организованность. Правда, в курятнике, на первый взгляд, интереснее.
Правда, бывает еще и «лежбище морских котиков»
Поэтому и фразы подчиненных «У меня не было времени», «Мне не хватило времени», «У меня было много работы» и тому подобные руководителю следует воспринимать следующим образом: «Мои обязательства перед вами я счел недостаточно значимыми» или «Вашему поручению я присвоил низкий приоритет». Это – настоящая причина, все остальное – не более чем отговорки.
+26 Zelika67Поэтому и фразы подчиненных «У меня не было времени», «Мне не хватило времени», «У меня было много работы» и тому подобные руководителю следует воспринимать следующим образом: «Мои обязательства перед вами я счел недостаточно значимыми» или «Вашему поручению я присвоил низкий приоритет». Это – настоящая причина, все остальное – не более чем отговорки.
Если вы приходите к учителю, и он вам говорит, что его система, в отличие от прочих шарлатанств, самая правильная – уходите. Уходите немедленно, не теряя ни минуты. Он лжет. Нет единственно правильных систем. И нельзя возвыситься, оскорбляя или унижая других Генри Лайон Олди. Куколка
+21 oz_02A43EBDFЕсли вы приходите к учителю, и он вам говорит, что его система, в отличие от прочих шарлатанств, самая правильная – уходите. Уходите немедленно, не теряя ни минуты. Он лжет. Нет единственно правильных систем. И нельзя возвыситься, оскорбляя или унижая других Генри Лайон Олди. Куколка
же планировать и управлять подчиненными можно по-разному, а подчиненные работают так, как ими управляют. И каждый руководитель заслуживает своих подчиненных. Существуют ли альтернативы
+14 EduardKже планировать и управлять подчиненными можно по-разному, а подчиненные работают так, как ими управляют. И каждый руководитель заслуживает своих подчиненных. Существуют ли альтернативы
Пока мы работаем, мы не управляем. Дирижер не должен хвататься за музыкальные инструменты, ему следует управлять игрой музыкантов оркестра. Для этого недос
+8 EduardKПока мы работаем, мы не управляем. Дирижер не должен хвататься за музыкальные инструменты, ему следует управлять игрой музыкантов оркестра. Для этого недос
процесс взаимодействия с подчиненными надо оптимизировать, не превращаясь в «сеятеля» и не занимаясь «коридорным управлением».
+5 autoreg921825419процесс взаимодействия с подчиненными надо оптимизировать, не превращаясь в «сеятеля» и не занимаясь «коридорным управлением».
Сотрудники крайне недовольны тем, что при постоянной напряженной работе результатов не видать, и они обвиняют в этом – угадайте, кого? – руководителей. • Руководители донельзя возмущены тем, что имеет место постоянная напряженная работа, потеря времени, рост расходов и отсутствие результатов, и обвиняют в этом – угадайте, кого? – подчиненных. Но ситуация не меняется.
+4 EduardKСотрудники крайне недовольны тем, что при постоянной напряженной работе результатов не видать, и они обвиняют в этом – угадайте, кого? – руководителей. • Руководители донельзя возмущены тем, что имеет место постоянная напряженная работа, потеря времени, рост расходов и отсутствие результатов, и обвиняют в этом – угадайте, кого? – подчиненных. Но ситуация не меняется.
Итак, проблема вовсе не в нехватке времени, а в правильной расстановке приоритетов.
+4 autoreg969051244Итак, проблема вовсе не в нехватке времени, а в правильной расстановке приоритетов.
Есть замечательная ирландская поговорка: «Когда Бог создавал время, он создал его достаточно».
+4 Zelika67Есть замечательная ирландская поговорка: «Когда Бог создавал время, он создал его достаточно».
Приоритеты лучше всего расставлять «не в голове». Я рекомендую это делать в карте или еще где-нибудь, главное – не «в голове». Такой подход увеличивает объективность анализа и помогает оценить истинные приоритеты. И, наоборот, попытка выставить приоритет «в уме» легко сделает вас жертвой рефлексов, инстинктов, шаблонов поведения и пресловутой краткосрочной мотивации, и в результате вы будете приписывать хорошие результаты своей «гениальности», а плохие – зловредным обстоятельствам непреодолимой силы вкупе с неподконтрольной «спецификой бизнеса».
+3 bosstorgПриоритеты лучше всего расставлять «не в голове». Я рекомендую это делать в карте или еще где-нибудь, главное – не «в голове». Такой подход увеличивает объективность анализа и помогает оценить истинные приоритеты. И, наоборот, попытка выставить приоритет «в уме» легко сделает вас жертвой рефлексов, инстинктов, шаблонов поведения и пресловутой краткосрочной мотивации, и в результате вы будете приписывать хорошие результаты своей «гениальности», а плохие – зловредным обстоятельствам непреодолимой силы вкупе с неподконтрольной «спецификой бизнеса».
Следующая цитата
Отношения же между руководителем и подчиненным всегда должны быть настолько ясными, чтобы ни у кого и никогда не возникало сомнения в том, кто на самом деле руководит.
Мастер – не тот, кто достиг вершины, а тот, кто всегда в пути, понимая, что вершина недостижима. Смысл – в целенаправленном и равномерном движении, и нет пределов развитию мастерства.
Всегда держите в уме то, что системность, спокойствие, упорство, последовательность, а также готовность к анализу и коррекции своих действий гораздо важнее решительности и энергичности.
Один из парадоксов управления как раз и заключается в том, что профессиональному руководителю нет никакой необходимости (ключевое слово) разбираться в том, чем именно он управляет.
То есть мы абсолютно свободны в выборе собственных поступков, но уже не свободны в выборе последствий.
Практика же показывает, что именно хорошая управленческая квалификация вкупе с незнанием специфики бизнеса гарантирует, что руководитель не столько будет влезать в процесс работы, сколько сосредоточится на организации эффективного эксплуатационного режима.
Заслуживает ли уважения человек, который тратит много времени на то, чтобы забивать гвозди веником? Даже несмотря на то, что он это делает очень старательно.
Барух Спиноза в свое время утверждал, что по-настоящему свободен может быть лишь тот, кто хорошо понимает весь набор окружающих его ограничений.
Читайте также: